案例:耐克公司的“微笑”式發(fā)展
隨著全球化日益加劇，耐克品牌日益深入到世界各地，其獨特的戰(zhàn)略管理方式和生產經(jīng)營模式，使耐克公司一舉成為全世界最大最成功的體育用品生產商。耐克公司用驕人的業(yè)績印證著其創(chuàng)始人比爾?鮑爾曼曾說過的一句話：“只要你擁有身軀，你就是一名運動員。而只要世界上有運動員，耐克公司就會不斷發(fā)展壯大?！蹦涂顺闪似放瀑|量的象征，在全世界都有良好的口碑。
耐克公司雖然沒有工人沒有廠房，但是為公司制造產品的工人和廠房卻遍及全球。耐克公司的高級職員只需要坐飛機來往于世界各地，把公司設計好的樣品與圖紙送到已經(jīng)與公司簽訂合約的廠家，最后驗收產品，貼上“耐克”的標簽就可以了。利用了“微笑曲線”的兩個價值制高點：上游的研發(fā)設計與下游的營銷。
研發(fā)方面：l980年就建立了運動研究實驗室(Sport Research Lab)，1984年設立先進產品工程部門(Advance Product Engineering)。 兩個部門的運作，保證了耐克在運動服裝領域的技術領先，確保其不斷研發(fā)出新的產品。
營銷方面：始終注重品牌的強化與控制，極其重視商標和專利的保護，商標是公司與競爭對手區(qū)分、公司產品與競爭對手產品區(qū)分的一個重要因素。
生產外包的目的就是讓其他更具成本優(yōu)勢的企業(yè)來完成產品生產，在整個供應鏈上實行聚焦戰(zhàn)略，專注于自己擅長的領域進行經(jīng)營，耐克就是這一原則的成功實施者。耐克的生產采用全部外包的方式的前提是其擁有強大的研發(fā)能力和市場營銷能力，而這兩點也是消費者的關注焦點。客戶往往愿意為自己的偏好付出溢價，從客戶出發(fā)，與客戶交流、溝通可以幫助耐克認識到客戶的偏好，并進一步明確了滿足客戶偏好的價值鏈中附加價值高的環(huán)節(jié)。耐克以客戶為中心設計自己外包的運營模式，從而使其獲取超出傳統(tǒng)經(jīng)營模式的高額利潤。
而今耐克又一次搶在很多體育品牌之前續(xù)簽了炙手可熱的林書豪。
事實上，耐克是輕資產重營銷的典型代表，而它與老對手阿迪達斯在營銷層面的贊助策略和風格完全不同。與耐克側重贊助優(yōu)秀運動員個體不同，阿迪達斯比耐克的歷史更長，與國際奧委會、國際足聯(lián)等官方機構的淵源更深，因此，阿迪達斯也更偏于成為奧運會、世界杯等賽會的官方贊助商。但整體贊助風格上，耐克重個性，阿迪達斯偏傳統(tǒng)。需要說明的是，無論耐克還是阿迪達斯，其市場營銷費用之所以高達年銷售額的15%左右，核心在于其“輕資產”（Asset-light strategy）模式。
（來源于《世界經(jīng)理人》雜志）
“對，我也是這么想的，世波啊，你好像跟我的想法挺像，我想說的，你都能給我清楚地理出來，找你真是找對人了！回過頭來看，這些年發(fā)展得太快了，各條線的發(fā)展都超過了我們的預期。去年3～5月份，市場部與品牌部一起趕著三八婦女節(jié)和母親節(jié)兩個節(jié)日，提出了針對女性營銷，關注孩子的奶奶、媽媽，主打家庭親情牌的主題活動。以‘關愛身邊的女性，找回遺忘的親情’為主題，以‘由內而外，平衡自然，調和美’為核心理念，充分突出‘木蘭百草系列’產品的優(yōu)勢。那段時間，‘木蘭百草系列’的銷量一直飆升，當月庫存全被賣光，近三個月的庫存都被提前緊急調用。那段時間，連生產供應系統(tǒng)都覺得有壓力。去年年底開始，我們與美國的Spon聯(lián)合，借助渠道零售商的力量，將在國內最受歡迎的‘木蘭百草系列’引入了美國，漢方中草藥的成分和由內養(yǎng)外、陰陽調和平衡的護理概念極具中國特色，短時間內銷量超過了當?shù)貛卓钿N量非常不錯的品牌產品，引起了一股不小的中國風。這也使得我們不得不提前考慮，如何加快海外擴展的力度和速度，抓住這個勢頭和機遇?！边@幾年業(yè)務的快速發(fā)展，給周董帶來了更多的機遇和機會。周董自豪地回憶起過往種種成功，偶爾也透露出一些擔心。
崔世波接著問到未來幾年慕瀾的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，“這可是個好機會啊，中國風的理念外國人非常喜歡，針對我們漢方中草藥添加成分的產品特點，海外的確是個潛力巨大的市場，有很多可挖掘，得先把盤子做大，才能把蛋糕做好。周董，我想聽聽，您對未來幾年慕瀾的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃是怎么想的？”
周董頓了一下，想了想，道：“前幾年的不斷試錯，不斷嘗試的發(fā)展經(jīng)驗，給了我不少教訓，同時也給了我非常寶貴的經(jīng)驗。緊抓研發(fā)和品牌是重中之重，它們決定著慕瀾的產品和形象，是現(xiàn)在要想成功轉型必須要緊抓的兩塊！這兩塊要兩手抓，兩手都要硬！”
“想要靠產品打天下的企業(yè)，必須要加強研發(fā)，出好產品，而且要在消費者心中樹立正面積極的品牌形象，才能確保慕瀾持續(xù)經(jīng)營、持續(xù)贏利。這一點，我跟您有共識，那我想了解，咱們慕瀾現(xiàn)階段的研發(fā)和品牌人員團隊配置與人員能力怎么樣？具體是什么情況？”崔世波很關心這兩個對慕瀾未來起關鍵作用的核心部門的情況。
“因為我們是五年前才開始投入研發(fā)、加強產品上游的，所以現(xiàn)有的產品所對應的生產線研發(fā)隊伍基本是比較完整的，整體的研發(fā)能力還是比較符合現(xiàn)有產品研發(fā)需求的，但是真正核心、尖端的研發(fā)人員其實并不多。未來，我們要堅持貫徹產品多元化的策略，所以新產品的研發(fā)會成為研發(fā)的一塊軟肋，目前還只是有這個意向，沒有開始著手組建新產品的研發(fā)線。至于品牌，是組建于大約兩年前，這兩年逐步發(fā)展起來的，但是現(xiàn)有的品牌管理部依舊沒有找到非常合適的總監(jiān)，一直由營銷總監(jiān)兼任，核心團隊成員是一名品牌經(jīng)理、一名品牌設計師、兩名品牌研究專員、一名市場分析專員和兩名策劃專員。整體能力上，除了剛跟你提到的高薪挖角的品牌設計師外，其余人員的能力一般，品牌經(jīng)理具備一定的策劃能力，但是在管理能力和溝通協(xié)調能力上稍微弱一些，更多的還是依靠營銷那邊的前端支持。現(xiàn)在，更多的是與營銷一起開展相關活動的策劃和組織。未來這一塊，必須要盡快找到一個綜合統(tǒng)籌、橫向溝通綜合能力比較突出的人來加強這個部門的整體實力，把品牌這一塊抓起來！”周董就現(xiàn)狀詳細地給崔世波作了介紹，也提出了自己的期望。
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