百天成長計劃
回到辦公室，崔世波坐在椅子上一動不動，思考著楊石到崗之后出現(xiàn)的種種問題。這些都是空降高管上任后肯定會出現(xiàn)的問題，再看看研發(fā)和品牌總監(jiān)，雖然是挺受歡迎，但是這個月也沒有任何突破性的貢獻(xiàn)，這就是問題了，現(xiàn)行的計劃為什么對他們沒有積極的幫助呢？以他的經(jīng)驗來看，有很多方面會對優(yōu)秀人才的融合問題造成挑戰(zhàn)，比如壓力過大，與上司的管理風(fēng)格不匹配，和重要人物之間的關(guān)系發(fā)展不夠，缺乏合適的組織支持等等?？蓡栴}到底出在哪里，崔世波再三思考，覺得十分有必要及時找他們?nèi)涣囊幌?，首先要找的就是楊石，于是他寫了一封邀請郵件給楊石，約他在本周內(nèi)進(jìn)行詳談。
第二天一早，崔世波就收到了楊石的回復(fù)，他也希望能盡快聊一次，約了當(dāng)天的時間，于是崔世波迅速安排了一下手頭的事情，直接找到楊石。
長談過后，崔世波了解了他的需求和困難，對于這種種困難，兩人都認(rèn)為需要從公司層面和個人層面共同努力。他們推翻了原有的上任計劃，經(jīng)過一天的探討和思想碰撞，思考出了高管軟著陸的關(guān)鍵點，在此基礎(chǔ)上，形成了一個百天成長計劃的初步構(gòu)想。
第二天，崔世波邀請其他兩位總監(jiān)一起，就此進(jìn)行探討和修訂，三位總監(jiān)對于這個計劃分別提出了各自的見解和意見。他們一致認(rèn)為上任一百天計劃的目的在于達(dá)成短期勝利，讓大家看到立竿見影的效果，獲得老板和員工的信賴和認(rèn)可。而在整個百天計劃中，需要時刻提醒自己的是如何做到有效溝通，獲得團(tuán)隊信任，這應(yīng)該是貫穿整個計劃的核心思想。那么基于這個目標(biāo)和核心思想，四個人又重新把零散的設(shè)想進(jìn)行整合，劃出了兩條主線：第一個是成長策略計劃，分為30天、30～60天、60～90天三個階段，明確了每個階段的關(guān)注重點和要達(dá)成的目標(biāo)，這一策略是圍繞個人層面的計劃；第二個是成長支持計劃，與成長策略計劃并行，也相應(yīng)地分為三個階段，重點在于公司在各個階段可以提供的支持有哪些，包括氛圍方面、資源方面、團(tuán)隊構(gòu)建方面等。
本次百天計劃的啟動，在于保證三位總監(jiān)的平穩(wěn)著陸，同時考察業(yè)績表現(xiàn)，是對幾位高管的考驗，也是對HR工作的考驗，崔世波深刻地認(rèn)識到這個計劃的重要性。
在結(jié)束了兩天的研討之后，崔世波將整個計劃方案進(jìn)行了整理，明確了計劃的目的，理清了核心點，于是，他約周董就此計劃進(jìn)行一次溝通。工具小博士12：百天成長策略
對于高管的上任一百天成長計劃，需要包括HR能提供的培養(yǎng)內(nèi)容和相關(guān)手段，更重要的是高管對于自身的上任策略需要有清晰的計劃，用可獲得的資源，達(dá)到團(tuán)隊融合與業(yè)績提升的目的?？梢苑譃槿讲呗裕?/p>
第一步：30天關(guān)鍵緊急策略
30天內(nèi)，針對團(tuán)隊目前必須做的事情，與成員一起制定策略和規(guī)劃，保證所有人對此都達(dá)成共識，明確其重要性和達(dá)成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個過程關(guān)鍵在于溝通，要盡快掌握溝通技巧。
第二步：30～60天關(guān)鍵策略的實施
這是將策略進(jìn)行落地的一個關(guān)鍵過程，在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要對團(tuán)隊進(jìn)行有效整合，在組織中形成高效信息傳遞和團(tuán)結(jié)向上的氛圍，在實施的過程中，驅(qū)動團(tuán)隊有效運轉(zhuǎn)；同時，與利益相關(guān)方進(jìn)行有效溝通與協(xié)作，加速構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)。溝通在這個過程中同樣起到了不可忽視的作用，要記住，在高管上任的一百天中，他的一言一行都可能對他是否“存活”產(chǎn)生重大影響。
第三步：60～90天的勝利
為了贏得大家對空降高管的信賴，必須在百天計劃的前60天（最多90天）內(nèi)，完成對關(guān)鍵策略的實施，并取得初步勝利，這是一個樹立團(tuán)隊信心，讓領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊對你產(chǎn)生信任的過程。
總之，三步策略的運用和效果因人而異，但請記住，無論運用何種方法來實現(xiàn)平穩(wěn)著陸，策略制定、資源支持都是必不可少的，對于空降高管個人而言，溝通和建立信任是時刻要提醒自己的。
（資料來源于《新領(lǐng)導(dǎo)的100天行動計劃》）“我們在這個計劃中采用的核心策略是‘三部曲’，目的在于達(dá)成績效和能力提升兩類主要目標(biāo)。幫助三位總監(jiān)及未來的外部引進(jìn)人才掃除文化融合的障礙，實現(xiàn)軟著陸，同時達(dá)成短期目標(biāo)，建立自身信譽的同時，增強大家對他們的信任?！?/p>
周董詳細(xì)看完了整份計劃材料，答應(yīng)了崔世波，給他一百天的時間去實踐這個計劃，看看這三只“羊”（楊）能否在這一百天內(nèi)達(dá)到他所期望的狀態(tài)。
崔世波對于這個計劃很有信心，在回辦公室的路上，他給楊石打了通電話：“石頭，老板批準(zhǔn)了，現(xiàn)在咱們四個可是在一條戰(zhàn)線上了，百天之后見分曉，第一步是踏出去了，之后就看你們?nèi)弧颉牧耍?！?/p>
本章總結(jié)
快速擴(kuò)張期、轉(zhuǎn)型期、變革期的企業(yè)如何快速補給缺失人才
1及時的外部招聘
2000年伊始，在經(jīng)歷了90年代的高速發(fā)展和新一輪的融資，萬科決定開始進(jìn)行第一輪的區(qū)域性擴(kuò)張，但是在這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)下，年輕的萬科缺乏足夠的人才積累和組織厚度來支撐其進(jìn)行有質(zhì)量的大規(guī)模區(qū)域擴(kuò)張，萬科的人才供應(yīng)鏈供給端出現(xiàn)了嚴(yán)重的缺口，擴(kuò)張需要的高端人才嚴(yán)重缺乏，如果繼續(xù)開展大規(guī)模的區(qū)域擴(kuò)張，必將導(dǎo)致人才供應(yīng)鏈斷裂甚至是戰(zhàn)略失敗。而萬科當(dāng)時的內(nèi)部培養(yǎng)機制建立時間也不長，尚且不夠完善，員工入職的時間也不長，無法從內(nèi)部提供足夠的精英人才來實現(xiàn)有質(zhì)量的擴(kuò)張。此時，為了及時滿足萬科的擴(kuò)張需求，外聘人才成為萬科的不二選擇。雖然這只是個成功挖角的案例，但它卻為處在快速擴(kuò)張期、轉(zhuǎn)型期、變革期的企業(yè)指出了一條可選之路。外部招聘，核心在于定向與及時，獵頭和RPO服務(wù)會是這類企業(yè)的首選途徑。而選擇RPO服務(wù)的目的在于成本節(jié)省、時間節(jié)約、價值增值。
2提升招聘的有效性
招聘有效性提升的關(guān)鍵點：
承接戰(zhàn)略，制定實操性的人才獲取策略。
能力導(dǎo)向的招聘標(biāo)準(zhǔn)，注重其落地實用性。
多維度評估渠道適用性。
明確主/分流程和角色分工，確保各招聘環(huán)節(jié)的決策效率。
關(guān)鍵崗位差異化甄選，全面提高甄選技能。
將入職及跟蹤培養(yǎng)納入其中，根據(jù)新員工不同時間階段的訴求，制訂相應(yīng)的發(fā)展計劃。
招聘平衡記分卡，動態(tài)評估招聘有效性。
3形成外部人才庫
在現(xiàn)階段，中國企業(yè)面對嚴(yán)峻的人才短缺問題，同時人才市場上優(yōu)秀人才越來越稀缺，企業(yè)之間早已打起人才爭奪大戰(zhàn)。在追求人才管理投入產(chǎn)出比的今天，要實現(xiàn)無時差的人才供給，將人才庫建立在企業(yè)外部是一種較為有效的人才補給方式，這種企業(yè)外部的人才庫是虛擬形式，指企業(yè)根據(jù)自身需要，及時定點掌握外部人才的信息，以便能夠在需要的時間及時招募需要的人才，以解決人才短缺嚴(yán)重的問題。
另外，在實踐中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的招聘渠道如人才網(wǎng)站、獵頭、學(xué)校訂單式人才培養(yǎng)固然是構(gòu)建外部人才庫的重要方式。但同時，新興科技帶來招聘模式的改革，微博、社交網(wǎng)站、BBS等方式讓求職方式發(fā)生變革，“個人的工作體驗和感受”被迅速傳導(dǎo)給廣泛的群體，“先體驗后選擇”的方式加大了求職者和企業(yè)雙方的了解，大幅提升招聘有效性。因此，企業(yè)需要去耕耘和接觸廣泛的求職者，逐步形成“外部人才庫”，以提升企業(yè)的供給能力。
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