在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，任正非是把軍隊文化、家庭觀念的一套做法或倫理移植過來，并以自己頗具道德價值的言行垂范來推行的。這使得華為的文化既是集體性質(zhì)的，也能兼容了某種意義的個人主義，并且將這兩者都進行了道德化的提升。比如說，華為文化的“奮斗”是指“集體奮斗”，奮斗的目的，則既是“為了中華民族的振興”，也是為了“自己和家人的幸?！保欢A為的全員持股計劃，則完善了集體奮斗的含義，肯定了每個人在集體中的貢獻并予以回饋，這便在公司內(nèi)培育了積極的義利觀念，展現(xiàn)了組織的公平和正義的同時，也彰顯了集體奮斗的價值。
一個在企業(yè)文化塑造上思考深沉、手段豐富的人，在制定公司經(jīng)營戰(zhàn)略上的能力當(dāng)然也不會薄弱。實際上，華為的文化理念其實只是任正非經(jīng)營思想的一部分而已。因此，從這個角度上來說，華為的企業(yè)文化建設(shè)，目的是為了把員工對企業(yè)的思考都替換為任正非經(jīng)營思想，使員工尤其是公司骨干不但服從于任正非所提出的企業(yè)文化理念，并且通過掌握他的全套經(jīng)營思想，在具體的人、事處理過程中能夠活學(xué)活用。所以，經(jīng)過文化塑造的華為團隊，不僅能夠認(rèn)真實踐任正非所提出的客戶意識、奮斗精神，同時也能夠心悅誠服地接受并實行他提出的各種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，發(fā)揮出集體奮斗的巨大能量。
實際上，市場發(fā)展、行業(yè)變動等外在的客觀環(huán)境是有規(guī)律可循的，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展因素中的“常量”。比如，國際電信服務(wù)自由化、經(jīng)濟全球化，通信技術(shù)由2G向3G演進，等等變化都是大勢所趨，任正非能看到，他的對手也能看到。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的“變量”其實還是人，是團隊，人有理想，也有欲望，謙謙君子同樣“心有猛虎”，因此，企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)就是馴服這種集體化的勇猛力量，化“內(nèi)部變量”為“內(nèi)部常量”，才能有效捕獲外部環(huán)境的“常量”。這比制度化管理更加高級，也是后者的邏輯基礎(chǔ)，能夠覆蓋更加廣泛的灰色地帶。
強勢的企業(yè)文化建設(shè)，輔以極具吸引力的激勵措施，保證了干部團隊的穩(wěn)定性和文化的延續(xù)性，這是一個團隊長期保持高度的戰(zhàn)斗性和紀(jì)律性的基礎(chǔ)，使得華為在獲取了一個又一個機會窗之后，得以繼續(xù)保持優(yōu)勢。而通信設(shè)備行業(yè)的長周期特點，更是強化了率先抓取機會窗的領(lǐng)先者的優(yōu)勢地位，讓和它具有相似的競爭策略和優(yōu)勢的對手很難通過復(fù)制的方式，侵占它的固有地盤。這種內(nèi)外因素，或許就是華為在快速成長中還能一直保持領(lǐng)先的原因。
值得一提的是，強勢的企業(yè)文化打造也具有外向的影響力。通過企業(yè)愿景或使命的提出，華為建立了一個充滿責(zé)任感和企業(yè)道德的公共形象，提升了品牌說服力；而核心價值觀的反復(fù)強調(diào)，又讓客戶與之進行交易時產(chǎn)生高度的信任感，并讓運營商相信華為具備可持續(xù)發(fā)展的意愿和能力。這也是為什么在華為早期還甚弱小時，任正非要面向客戶大肆宣講《華為基本法》的原因所在。
以上所有的闡述或分析，也許可以讓我們得到一個更加準(zhǔn)確的結(jié)論：雖然全體華為人是公司發(fā)展的主要力量，但華為得以成功的關(guān)鍵因素則是它的企業(yè)文化建設(shè)，更確切地說，華為的成敗關(guān)鍵，是它的創(chuàng)始人任正非，這是一個積極的變量，他讓公司在積極的市場環(huán)境中步入了一個積極的軌道。
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