2000年的時(shí)機(jī)
雖然華為在上世紀(jì)90年代中后期已經(jīng)進(jìn)入了一些海外市場(chǎng)，但大規(guī)模的海外開拓卻是在2000年以后。這一時(shí)間點(diǎn)，與任正非在1995年提出的跨世紀(jì)大規(guī)?？绯鰢T的計(jì)劃是一致的，但也正好包含了兩大宏觀環(huán)境因素：一是中國即將加入WTO，二是全球IT泡沫行將破滅。
隨著中國加入WTO，經(jīng)濟(jì)全球化的速度必然越來越快，也將越來越深化，作為一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)業(yè)，通信產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)全球統(tǒng)一，外國產(chǎn)品容易進(jìn)入中國，中國產(chǎn)品也方便走出國門，因此，如果不主動(dòng)出擊，就只有坐以待斃，被動(dòng)接受外企進(jìn)入國內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。任正非看到了華為在通信產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化特點(diǎn)中的優(yōu)勢(shì)，那就是能夠通過大規(guī)模的復(fù)制，有效地降低產(chǎn)品成本。任正非曾經(jīng)說：“沒有大規(guī)模的市場(chǎng)營銷，就發(fā)揮不了軟件拷貝的附加值優(yōu)勢(shì)。”這句話的背后含義是，要用市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)行動(dòng)激發(fā)成本的比較優(yōu)勢(shì)，這也是為什么華為把研發(fā)基地放在中國，而大量派出市場(chǎng)營銷精英進(jìn)軍海外的重要原因。
大舉進(jìn)軍海外的另一個(gè)重要機(jī)遇，就是發(fā)生在世紀(jì)之交的IT泡沫破滅。2000年IT泡沫破滅之前，大批風(fēng)險(xiǎn)投資家和大企業(yè)爭(zhēng)相向創(chuàng)業(yè)公司投入重金，甚至包括那些業(yè)務(wù)并不成熟的公司。2001年，國際電信市場(chǎng)發(fā)生了劇烈的變化，電信投資比2000年下降了50%，華為的同行此時(shí)普遍采取了收縮戰(zhàn)略，從收益較低的市場(chǎng)中退了出來，也包括縮減研發(fā)投入和員工規(guī)模。有些西方電信公司由于收縮過快，以至于一蹶不振。從2000年到2003年間，朗訊公司在全球裁減了約占原來員工總數(shù)近2/3的崗位，3年裁員8萬人；同期阿爾卡特裁員2萬；兩家公司合并時(shí)再次裁員8800人。
同行的收縮給華為帶來了彎道超車的時(shí)機(jī)。在此期間，華為反其道而行之，實(shí)行了毛澤東游擊戰(zhàn)術(shù)的“敵退我進(jìn)”的原則，加大對(duì)研發(fā)和市場(chǎng)的投入，除了派駐大量的員工進(jìn)入海外，還將2001年的研發(fā)投入增加到了2000年的2倍。這雖然是十分冒險(xiǎn)的舉動(dòng)，卻有效地把握了宏觀大趨勢(shì)，2002年，盡管銷售收入遭遇了負(fù)增長，但海外收入?yún)s由2000年的1億美元增至5.5億美元。
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