1996年，華為專門成立了海外工程部，并對(duì)其進(jìn)行了包括外語(yǔ)、外國(guó)文化風(fēng)俗、法律等方面的集中強(qiáng)化訓(xùn)練，以為將來的大規(guī)模海外戰(zhàn)略積蓄能力。任正非在海外工程部集訓(xùn)時(shí)要求他們加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，并要加強(qiáng)用戶服務(wù)體系建設(shè)，適應(yīng)公司大發(fā)展的需要。同年，華為還獲準(zhǔn)成為出國(guó)審批計(jì)劃單列企業(yè)?？梢哉f，國(guó)際化的工作已經(jīng)紛紛啟動(dòng)。
華為之所以能夠先知先覺地走到國(guó)際化的道路上，與任正非多次強(qiáng)調(diào)的“在家門口就遇到了激烈的競(jìng)爭(zhēng)”的格局是有密切關(guān)系的。所謂“家門口的激烈競(jìng)爭(zhēng)”，是指華為創(chuàng)業(yè)之初，就與同行的跨國(guó)“友商”們展開了競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，在筆者看來，這一“家門口的競(jìng)爭(zhēng)”其實(shí)成就了華為。眾所周知，跨國(guó)公司在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)成本遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)同行，這抬高了通信設(shè)備產(chǎn)品在中國(guó)的價(jià)格，華為與他們競(jìng)爭(zhēng)是有很大的成本優(yōu)勢(shì)的。因此，即使華為收獲的市場(chǎng)只是這些跨國(guó)同行嘴邊的殘羹冷炙，其利潤(rùn)也非常豐厚。同時(shí)，十分重要的是，這些“家門口的競(jìng)爭(zhēng)者”給華為帶來了非常豐富和強(qiáng)烈的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和啟發(fā)，因?yàn)榭鐕?guó)公司在中國(guó)的運(yùn)作本身就是一種國(guó)際化行為，既然跨國(guó)公司能夠在中國(guó)開拓市場(chǎng)，華為為什么不能在其他國(guó)家展開拓市場(chǎng)？這也為華為人走向海外掃除了心理障礙。
就如前文所說到的，通信設(shè)備行業(yè)是一個(gè)回報(bào)周期長(zhǎng)，資金、技術(shù)密集的行業(yè)，這一特征也意味著，該行業(yè)是一個(gè)進(jìn)入門檻很高，機(jī)會(huì)窗效應(yīng)十分明顯的行業(yè)。因此，對(duì)于設(shè)備商而言，越早進(jìn)入市場(chǎng)，就越有機(jī)會(huì)抓住“機(jī)會(huì)窗的超額利潤(rùn)”，回報(bào)越大。可以說，華為的國(guó)際化是非常有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略。
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