華為的每一次運(yùn)動(dòng)，任正非都會(huì)賦予其很高的精神含義，使運(yùn)動(dòng)結(jié)果超越了開(kāi)展時(shí)的初衷，成為一種精神世界的洗禮。如果說(shuō)市場(chǎng)部的集體大辭職事件是為了喚起公司上下的危機(jī)意識(shí)和艱苦奮斗精神的話，那么2000年舉行的另一場(chǎng)將呆死料作為獎(jiǎng)品發(fā)放給中研部干部的大會(huì)，則是為了讓研發(fā)人員通過(guò)自我批判運(yùn)動(dòng)，來(lái)落實(shí)客戶意識(shí)，也就是華為一直強(qiáng)調(diào)的研發(fā)要“圍繞客戶的需求創(chuàng)新”之觀念。
這場(chǎng)大會(huì)可以看到任正非個(gè)性中十分幽默的一面。大會(huì)召集了研發(fā)部門(mén)數(shù)千人參加，將研發(fā)部門(mén)由于“工作不認(rèn)真”以及“盲目創(chuàng)新”造成的大量廢料，作為獎(jiǎng)品頒發(fā)給研發(fā)系統(tǒng)的幾百名骨干人員。當(dāng)時(shí)的場(chǎng)面十分有趣，任正非等公司高層如同現(xiàn)在一些選秀節(jié)目的評(píng)委，在臺(tái)上坐成一排，主持人煞有介事地介紹了哪些廢料由哪個(gè)部門(mén)造成，然后邀請(qǐng)?jiān)摬块T(mén)的負(fù)責(zé)人上臺(tái)“領(lǐng)獎(jiǎng)”，領(lǐng)獎(jiǎng)人一臉尷尬地走上臺(tái)去，手捧“呆死料”獎(jiǎng)品，還排成一列接受拍照合影。大家面無(wú)表情，而坐在他們身后的任正非卻與其他高管有說(shuō)有笑。
這場(chǎng)頒獎(jiǎng)活動(dòng)，其實(shí)只是華為研發(fā)反幼稚運(yùn)動(dòng)的一部分。任正非在頒獎(jiǎng)活動(dòng)中說(shuō)，頒獎(jiǎng)的目的是為了在公司喚醒自我批判的精神，他認(rèn)為華為是一個(gè)年輕的公司，充滿了活力，但也存在幼稚與驕傲的情緒，“只有不斷的自我批判，才能使我們盡快成熟起來(lái)”。與此同時(shí)，他還要求公司企業(yè)文化平臺(tái)《華為人》和《管理優(yōu)化》要不斷公開(kāi)公司的不足，揭露自己的錯(cuò)誤，“勇于自我批判，刨松公司思想建設(shè)的土壤，為全體員工的自我批判打下基礎(chǔ)”。
從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，“市場(chǎng)部集體大辭職”也是一種自我批判的運(yùn)動(dòng)，只不過(guò)，它的自我批判的目標(biāo)是為了強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗精神在公司的長(zhǎng)期保持；而此次的“呆死料頒獎(jiǎng)”自我批判的目的，則是為了呼吁研發(fā)乃至公司全員的客戶意識(shí)。任正非說(shuō)，企業(yè)管理的目標(biāo)是為了“奮力去提高客戶滿意度”，但是，“沒(méi)有自我批判，認(rèn)識(shí)不到自己的不足，何來(lái)客戶滿意度的提高”。他同時(shí)表示，這樣的自我批判，是為了讓研發(fā)人員走出自己的內(nèi)心世界，與外界客戶有更深的聯(lián)系和理解，“并竭力服務(wù)于他們”。
而最廣為外界所知的運(yùn)動(dòng)，大概屬于2007年的7000人大辭職事件。在這次事件中，在華為工作滿8年的管理干部和員工，包括任正非本人，共計(jì)約7000華為人向公司提起了“主動(dòng)辭職”申請(qǐng)，并重新簽訂了4年的勞動(dòng)合同。因?yàn)檫m逢新《勞動(dòng)合同法》即將實(shí)施，外界普遍認(rèn)為，華為此舉是在規(guī)避新《勞動(dòng)合同法》的影響，不能善待老員工，由此還引來(lái)了全國(guó)總工會(huì)的調(diào)查。盡管任正非本人并未就此事表態(tài)，外界指責(zé)華為的說(shuō)辭更是眾口鑠金之勢(shì)。但筆者以為，以此次辭職運(yùn)動(dòng)規(guī)避新《新勞動(dòng)合同法》的用意即使有，也只是其中一部分，絕不是不能善待老員工之舉。任正非一直強(qiáng)調(diào)自己“不自私”，認(rèn)為“財(cái)聚人散、財(cái)散人聚”，因此，在華為工作的員工雖然勞動(dòng)強(qiáng)度大，但所獲得的回報(bào)也是不菲的。公司文化和任正非本人顯然沒(méi)有低價(jià)打發(fā)老員工之意。這次運(yùn)動(dòng)的更大用意，是希望通過(guò)這種運(yùn)動(dòng)在公司內(nèi)部重新喚起自我批判精神，比如以簽訂新的勞動(dòng)合同的方式，打散公司員工的工號(hào)順序，擊破內(nèi)部既得利益群體的身份標(biāo)識(shí)，也即華為的工號(hào)文化。
這次辭職事件的操作方法，其實(shí)和1996年市場(chǎng)部大辭職的操作方式異曲同工，但是執(zhí)行起來(lái)，顯然更加寬松。近7000華為人一面提交辭職信，一面重新與公司簽訂勞動(dòng)合同，他們失去的是一個(gè)舊工號(hào)，換來(lái)的是一個(gè)新工號(hào)，以及高昂的獎(jiǎng)金和不短的假期。在約7000名辭職人員里，選擇退休和病休的僅38人，最終真正離職的，只有68人而已。
與此同時(shí)，通過(guò)這場(chǎng)大張旗鼓的運(yùn)動(dòng)，分掉公司積累的利潤(rùn)，也有助于形成任正非提出的“耗散結(jié)構(gòu)”，以讓公司保持饑餓感和進(jìn)取心。公司許多老員工在此次辭職中得到了豐厚的補(bǔ)償金，這對(duì)于強(qiáng)化“以?shī)^斗者為本”的核心文化，也具有高度的宣傳價(jià)值。
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