以上便是四項關(guān)懷的具體內(nèi)容，我認為這些想法是公司建立必不可少的基石，也是公司對待供應(yīng)商所必須具備的姿態(tài)。無論公司的規(guī)模是大是小，最重要的都是信用，這個道理是共通的。不知是我的幸運還是不幸，我的工作從未涉及采購或是銷售這樣的營業(yè)活動。如果我的工作與采購相關(guān)，我不敢肯定自己是否能夠耐得住誘惑。我想，從事這項工作，自制力是必不可少的，這樣方能有一顆淡定的心來體會交易雙方的辛勞。
包括前文所涉及的標注日期方面，衛(wèi)生方面的管理對象包括供應(yīng)商的制造工廠的衛(wèi)生、溫度管理甚至配送車內(nèi)的清掃、服裝、頭發(fā)等細節(jié)。QC室的負責人甚至需要涉足供應(yīng)商的副食品工廠、米飯工廠、豆腐或面食工廠等地方。原因不言而喻，這是同供應(yīng)商之間建立穩(wěn)固、堅強的信任關(guān)系的必要措施，相互信賴，才能夠維持長期穩(wěn)定的合作。
（3）我們致力于成為員工信賴的誠實企業(yè)
作者在《華堂——成長的源流》中曾談及“我們的未來”。這一部分是基于公司員工的立場進行的論述。
企業(yè)活動的本質(zhì)是“顧客的創(chuàng)造”，而能夠令顧客感到滿意的接待人便是員工。想要達到這樣的目標，公司就必須得到員工的信賴。員工無法感受到最大的滿足，那么顧客也會對公司感到不滿，從而影響公司獲得最大利益。
舉幾個例子來說。華堂人事政策的原則便是能力、實例主義，這是60年代初期的想法。在《男女雇傭機會均等法》制定之前，男女員工便不存在差距。在華堂，男女員工不但地位平等，而且由于接待顧客的好方法多是從女員工那里發(fā)展出來的，女員工作為優(yōu)秀的教師受到非常高的贊譽。
如果獲得的利潤超出預(yù)算，華堂將會把多出來利潤的三分之一采取成果分配的方式歸還給員工。此外，華堂還有其他眾多員工福利制度，比如對優(yōu)秀員工進行表彰的BMC（最優(yōu)員工俱樂部），利用休息日對員工進行商學院、新娘學校的培訓(xùn)，在接待顧客、登記、包裝，收拾魚、肉的技術(shù)等方面開展各項技能的競賽，還為員工設(shè)立了海外派遣（研修）的制度，等等。
華堂還制定個人申報制度，員工可以向自己理想的部門提出內(nèi)部調(diào)動申請（包含集團內(nèi)的公司），還有自我審核制度，對自身進行評價，等等。
員工作為社會群體的一員都希望能夠不斷成長，而華堂正是通過員工的成長而獲得企業(yè)的發(fā)展。環(huán)境和工作可以督促員工成長，而期待和信任能夠讓員工獲得更多。在我看來，那些對員工能力之上的期待尤其重要。工作期間的人生便是成長的延續(xù)。
我始終相信，工作和期待能夠磨煉人生。
雖說是玩笑，但伊藤社長常常說起，他希望將男性員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的干部，希望女性員工在嫁人之前能夠在華堂學到很好的禮儀，那他將感到非常榮幸?；蛟S這種對于員工的期待更像是站在親人的立場。
此外，華堂從上野赤札堂、千葉的扇屋等學習引進了雙休日制度。后來設(shè)立的健康保險工會、資格制度、員工持股制度、房產(chǎn)融資制度等一系列人事、勞務(wù)制度大部分是鈴木敏文、舛川洋榮、中村正夫先生努力的結(jié)果。前文所述的社訓(xùn)翻譯成了英語、法語、漢語、韓語、泰語，掛在總部的門上。這種經(jīng)營態(tài)度同1932年以連鎖商店為目標的理念相吻合，同時也反映出伊藤社長公司經(jīng)營管理的全球視野。
華堂作為流通業(yè)的革新者，在緊盯歐美企業(yè)的同時與7-11便利店和DENNYS合作，很早便著手向中國內(nèi)地、臺灣地區(qū)等地供應(yīng)商品，大概將供應(yīng)地點擴張到海外也是這個目的。在一段時期里，華堂還特別錄用在美國西爾斯公司（Sears Roebuck，美國最大零售商）具有采購經(jīng)驗的員工，彰顯放眼世界的經(jīng)營理念。
接下來我將對由社訓(xùn)引發(fā)的使命、目的、目標方面進行說明。1980年8月，筆者成為領(lǐng)導(dǎo)者之后所著《經(jīng)營管理的革新》是論述基礎(chǔ)。
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