再次，分店環(huán)境的變化。1974年政府施行第一次分店規(guī)定，1981年過(guò)渡為實(shí)質(zhì)性許可制度。當(dāng)時(shí)華堂的分店計(jì)劃為1982年10家、1983年12家、1984年12家，3年時(shí)間內(nèi)計(jì)劃新開(kāi)設(shè)分店34家，但最后預(yù)計(jì)只能開(kāi)設(shè)6家、6家、4家，合計(jì)16家分店。結(jié)果，當(dāng)初所指定的人員的錄用、商品調(diào)配計(jì)劃、物流中心計(jì)劃以及資金調(diào)達(dá)計(jì)劃都是以開(kāi)設(shè)分店、企業(yè)成長(zhǎng)為前提所指定的計(jì)劃，現(xiàn)在不得不進(jìn)行全面修改。
最后，從定性化方面來(lái)看，內(nèi)部具有“五處裂縫”。
①第一是“銷(xiāo)售規(guī)劃裂縫”，也是對(duì)公司影響最大的部分。顧客想要的商品和賣(mài)場(chǎng)中擺放的商品明顯不相符。商品的生命周期相對(duì)縮短，信息化社會(huì)和成熟化社會(huì)即將到來(lái)，重心從賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，這些都導(dǎo)致我們的步調(diào)同市場(chǎng)之間的不吻合日益擴(kuò)大。
②“體系裂縫”。
③產(chǎn)生“經(jīng)營(yíng)管理裂縫”。1980年華堂于青森縣八戶(hù)、北海道函館、旭川、秋田設(shè)立分店，1981年于岐阜縣各務(wù)原、北海道釧路設(shè)立分店。不過(guò)這些店鋪的賣(mài)場(chǎng)面積由70年代前期3000平方米的規(guī)模擴(kuò)大到70年代后期4000平方米，逐漸向大規(guī)模轉(zhuǎn)變。在店鋪規(guī)模擴(kuò)大和店鋪開(kāi)展地域廣闊化的前提下，必須對(duì)店鋪運(yùn)營(yíng)體系、物流體系、商品調(diào)配處、人員運(yùn)作方式等經(jīng)營(yíng)管理體系進(jìn)行相應(yīng)的變革。
④“士氣裂縫”。由于70年代華堂開(kāi)設(shè)分店的速度加快，從而導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)不熟練的員工職位也得到了迅速提升，輕松地成為主任或是經(jīng)理。但此后，隨著開(kāi)設(shè)分店的速度延緩下來(lái)，員工的升職速度也變慢，相應(yīng)升職所帶來(lái)的職務(wù)津貼等方面的收入減少?？焖偕毸玫降墓ぷ鼢攘妥晕吟攘Φ膶?shí)現(xiàn)與后來(lái)的落差導(dǎo)致員工抱怨不斷，士氣直線(xiàn)下降。
⑤最后一點(diǎn)，被認(rèn)為是連鎖商店業(yè)界固有的裂縫。對(duì)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和業(yè)界神話(huà)的盲目相信，在同供應(yīng)商進(jìn)行交涉時(shí)一味以?xún)r(jià)格等交易條件為中心，缺乏理論上的革新，從而非常容易引發(fā)精神層面的摩擦。
以上是業(yè)務(wù)改革開(kāi)始的背景說(shuō)明。
（2）環(huán)境、戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營(yíng)管理、調(diào)控
在此介紹一下1984年3月關(guān)于業(yè)務(wù)改革第五次總結(jié)的框架?！皥D7 環(huán)境、戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營(yíng)管理、調(diào)控的實(shí)例”從整體進(jìn)行了介紹。 ①歷史性意義
回顧業(yè)務(wù)改革的歷史性意義便能夠發(fā)現(xiàn)，1980年華堂從成長(zhǎng)向重視生存方向轉(zhuǎn)換，1981年上半期利潤(rùn)下降，遭受“大店法”的影響，緊急進(jìn)入下半期對(duì)策和應(yīng)急準(zhǔn)備體制狀態(tài)，并于1982年在全公司范圍內(nèi)實(shí)行緊急對(duì)應(yīng)和組織改革，明確階段性目標(biāo)，由業(yè)務(wù)改革委員會(huì)推進(jìn)業(yè)務(wù)改革工作。
1980年的方向轉(zhuǎn)換是業(yè)務(wù)改革實(shí)質(zhì)性的開(kāi)端。
②業(yè)務(wù)改革的步伐
提高效率方面的設(shè)計(jì)是以提高庫(kù)存的生產(chǎn)性（商品回轉(zhuǎn)率的改善）、空間的生產(chǎn)性（賣(mài)場(chǎng)每平方米所相當(dāng)?shù)匿N(xiāo)售額、提高毛利潤(rùn)）、人員生產(chǎn)性（人均銷(xiāo)售額、增加毛利潤(rùn)）、促進(jìn)銷(xiāo)售的生產(chǎn)性（提高銷(xiāo)售促進(jìn)費(fèi)的效果），以及提高組織活動(dòng)的生產(chǎn)性為目標(biāo)。
具體方面：
a.對(duì)貨底的處理→減少庫(kù)存，減少損失。為此對(duì)訂貨、交貨、未納與遲納、售罄與欠貨等內(nèi)容進(jìn)行體系化的探討。
b.銷(xiāo)售流程、拜訪(fǎng)商品的投入和票面管理→增加銷(xiāo)售額。
c.資本與勞動(dòng)生產(chǎn)性的改善→空間分配的彈性化、同作業(yè)分?jǐn)傊g的聯(lián)動(dòng)、確立包含POS啟動(dòng)的單品管理體系。
d.源頭的利潤(rùn)吸收→這種表達(dá)方式非常容易衍生誤解，立刻進(jìn)行了修正。通過(guò)契約體系的確立和銷(xiāo)售促進(jìn)方法的改善進(jìn)而實(shí)現(xiàn)同經(jīng)銷(xiāo)商共分利潤(rùn)的設(shè)想。
e.確立商店的自主性和采購(gòu)（BY）、監(jiān)管人員（SV）之間理想化的通力合作。
f.協(xié)助部門(mén)、總部的業(yè)務(wù)改革。
g.確認(rèn)業(yè)務(wù)改革的效果、基礎(chǔ)工事的成果，對(duì)新規(guī)劃事業(yè)發(fā)起真正的攻勢(shì)。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號(hào)