喜歡這種做生意方式的人不只有我一個(gè)，我們工廠里的人也喜歡。他們與許多產(chǎn)品推銷人員打過(guò)交道，其中只有通用電氣公司的推銷人員花時(shí)間傾聽(tīng)他們的問(wèn)題，并幫助其解決了問(wèn)題。當(dāng)決定哪家公司將成為我們的供應(yīng)商時(shí)，結(jié)果就顯而易見(jiàn)了。
而且，通用電氣公司提供的全球性支持讓我們的運(yùn)營(yíng)變得更容易了。在服務(wù)我們苛刻的客戶——汽車制造商方面，通用電氣公司提供的這種支持幫了我們的大忙。
20世紀(jì)90年代早期，韋爾奇清楚地看到，即使擁有高市場(chǎng)占有率和高生產(chǎn)效率也無(wú)法保證可持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。要想維持成功，通用電氣需要將自己的企業(yè)設(shè)計(jì)提升到更高的層次，即從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售解決方案。
為什么要改變企業(yè)設(shè)計(jì)？因?yàn)榭蛻舻男枨蠛推冒l(fā)生了變化。
客戶正不斷發(fā)生根本性的變化。過(guò)去的這些年中，隨著從供應(yīng)商那里購(gòu)買產(chǎn)品數(shù)量的增加，客戶變得越來(lái)越精明，對(duì)產(chǎn)品也越來(lái)越熟悉。而且，隨著他們對(duì)制造商的產(chǎn)品和技術(shù)越來(lái)越了解，與產(chǎn)品給用戶帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益相比，產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范的重要性降低了。結(jié)果，制定購(gòu)買決策的人由采購(gòu)代理人、技術(shù)人員和工程師變成了行政管理人員和高層管理人員。工程師們關(guān)注的是所購(gòu)買的制造產(chǎn)品的技術(shù)細(xì)節(jié)：這些產(chǎn)品是否符合規(guī)范要求？它們的成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何？高層管理人員更關(guān)注所購(gòu)買產(chǎn)品的使用體系或背景。高層管理人員不太注重具體的產(chǎn)品，他們更重視的是老的工藝中使用的新方法能否大幅降低整個(gè)工藝的總成本，并且提高公司的贏利能力。
這種變化便產(chǎn)生出了重大的新業(yè)務(wù)機(jī)遇，但是傳統(tǒng)的、以產(chǎn)品為中心的供應(yīng)商無(wú)法對(duì)這一機(jī)遇做出積極的回應(yīng)。抓住這一機(jī)遇就意味著制造企業(yè)必須改變客戶選擇，將客戶目標(biāo)從工程師和采購(gòu)代理轉(zhuǎn)向高層管理人員；它們的服務(wù)范圍要從產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q方案；它們的差異要從價(jià)格轉(zhuǎn)變成為客戶提供更好的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)方案；它們的價(jià)值來(lái)源要從產(chǎn)品轉(zhuǎn)為服務(wù)。簡(jiǎn)而言之，制造商必須改變整體的企業(yè)設(shè)計(jì)。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司做到了這一點(diǎn)。
隨著客戶從工程師轉(zhuǎn)為企業(yè)高層管理人員，韋爾奇首先做的是改變通用電氣公司的營(yíng)銷方式：不再只依靠銷售人員向采購(gòu)代理商或者工程師們推銷產(chǎn)品，韋爾奇親自出馬與通用電氣的客戶——企業(yè)高層管理人員進(jìn)行面對(duì)面的談話。客戶群體范圍很廣，包括醫(yī)院、零售商、汽車制造商和公共事業(yè)機(jī)構(gòu)等，韋爾奇深知面向高層管理人員的營(yíng)銷方式與傳統(tǒng)營(yíng)銷方式之間的不同。他比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先行幾步，有意識(shí)地為通用電氣公司準(zhǔn)備了一套以解決方案為導(dǎo)向、面向高層管理人員所必需的新式營(yíng)銷策略。那時(shí)，通用電氣業(yè)務(wù)的規(guī)模之大和范圍之廣已經(jīng)使得業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人的“副總裁”頭銜有些過(guò)時(shí)了（這些部門中有8個(gè)都可以單獨(dú)列入財(cái)富500強(qiáng)名單）。意識(shí)到了這一點(diǎn)，韋爾奇便賦予了這些領(lǐng)導(dǎo)人一個(gè)新頭銜，即“總裁兼首席執(zhí)行官”。當(dāng)時(shí)，公司已有13位頭銜為首席執(zhí)行官的高層管理人員。
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