即使我不是首席執(zhí)行官，不是老板，也不是高層管理人員，我也能改變公司的企業(yè)設(shè)計(jì)嗎？
在一家以產(chǎn)品為中心的企業(yè)里，我能制定出為客戶提供解決方案的企業(yè)設(shè)計(jì)嗎？
當(dāng)我成功地做到這一點(diǎn)時(shí)，我能夠得到相應(yīng)的回報(bào)嗎？
不只有行業(yè)巨人、規(guī)模大的上市公司的首席執(zhí)行官和高層管理人員才能進(jìn)行企業(yè)設(shè)計(jì)方面的創(chuàng)新，我們所有人都可以運(yùn)用重塑企業(yè)設(shè)計(jì)的原則和技巧，讓企業(yè)進(jìn)入行業(yè)利潤(rùn)區(qū)。
這樣的原則和技巧同樣也適用于小公司、私人企業(yè)、大公司的分公司以及經(jīng)營(yíng)它們的中層管理人員。事實(shí)上，我們將會(huì)看到，這些創(chuàng)新者在企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新方面早已嶄露頭角。
本章中要討論的三個(gè)例子都表明這些管理人員和投資者采用的工具具有普遍的適用性。這三個(gè)例子分別是美登通信公司、包裝箱公司和氯氮平病人管理系統(tǒng)。
美登通信公司
1975年，吉姆·多納休在總部位于芝加哥的美登制圖公司從事銷售工作。他一直在深深地思索著一個(gè)問題：“我怎樣才能為客戶帶來(lái)真正的價(jià)值？除了賣給客戶印刷品之外，如何才能為他們帶來(lái)更多價(jià)值？”
多納休一直念念不忘這種以客戶為中心的理念，后來(lái)他升任為這家商務(wù)印刷公司的總裁。
美登通信公司在創(chuàng)新方面的轉(zhuǎn)折點(diǎn)可追溯至1988年，當(dāng)時(shí)該公司從一家美國(guó)大型食品制造商那里得到了一筆訂單，為這家制造商的室內(nèi)銷售網(wǎng)點(diǎn)制作了10萬(wàn)套促銷宣傳材料。這家食品制造商要在五一勞動(dòng)節(jié)的那個(gè)周末向美國(guó)各個(gè)零售店分發(fā)由美登公司制作的材料，每套宣傳材料的成本是6美元。
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