一些人做出了改變，另一些人沒有改變，仍然我行我素。特別值得一提的是，當(dāng)多納休更新了企業(yè)設(shè)計之后，美登公司并沒有陷入困境。實際上，從1986年多納休開始改革后，公司的運(yùn)營正處于鼎盛時期。
1976年，多納休簽下了被美登兄弟聘用之后的第一筆大單，從那時開始，他就有了廢除傭金制度的想法。美登兄弟沒有付給多納休一筆令公司難以承受的豐厚傭金，而是給了他部分股權(quán)，讓他成了公司的合伙人，這樣的做法澆滅了多納休的興奮勁兒。多納休說：“對我而言，這很好。事實上，如果你在美登公司的字典中查查‘合伙人’這個詞，你就會看到喬和約翰的照片，他們都是不錯的人，我們在一起相處會很愉快。”
多納休回憶說：“為喬·美登做事可不容易，他不想要只會做印刷工作的銷售人員，他希望銷售人員能為客戶面臨的問題提供解決方案，他還希望銷售人員能夠?qū)鹘y(tǒng)的印刷業(yè)有自己獨(dú)到的見解。”
多納休帶領(lǐng)美登通信公司進(jìn)行了大幅度的企業(yè)設(shè)計改革。當(dāng)其他印刷商正試圖為盡量多的客戶提供服務(wù)時，美登公司則挑選了高利潤率的客戶群體，專門為其提供服務(wù)。當(dāng)其他印刷商專注于印刷工藝并通過降低單位產(chǎn)品的價格來為客戶創(chuàng)造價值時，美登公司推出了綜合的促銷方案，而且通過共擔(dān)風(fēng)險、共享收益的協(xié)議為客戶創(chuàng)造和獲取了價值。大多數(shù)印刷商的企業(yè)設(shè)計中沒有任何戰(zhàn)略控制點(diǎn)，與競爭對手相比沒什么特色。美登通信公司（如表5–1所示）是美國能向客戶提供這種業(yè)務(wù)解決方案的少數(shù)幾家印刷商之一。
在任何時間、就任何一種印刷品而言，多納休的客戶都能找到比美登價格更低的供應(yīng)商，因為美登公司銷售的不僅僅是印刷本身。
多納休說：“當(dāng)有人問‘這得花多少錢’時，我會說，‘我也不好說’。去問問品牌經(jīng)理，他們愿意花多少錢，然后我們會根據(jù)這個數(shù)平衡預(yù)算，以最有效的方式計算出系統(tǒng)最低總成本。我們從中得到了什么呢？我們與客戶達(dá)成的所有協(xié)議中都寫明我們要以‘激勵’成本作為目的。我們希望達(dá)到這一目的，因此，我們建立了一套機(jī)制，那就是，如果我們降低了成本并杜絕了浪費(fèi)，我們會得到一大筆獎金，而我們的客戶會節(jié)省下資金，并且會得到更好的商業(yè)結(jié)果?！?/p>
多納休說：“如果我們以正確的方式做了正確的事，那么我們就能長期立于不敗之地?！?/p>
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