負(fù)責(zé)監(jiān)管公司大部分產(chǎn)品研發(fā)的高級副總裁波爾·斯科說：“在市政廳、電子郵件和工廠車間里，13.5% 這個數(shù)據(jù)隨時隨地都在被人們談?wù)?，在那樣的情況下提出這個數(shù)據(jù)可見野心很大，但是它給了我們一個努力的目標(biāo)。當(dāng)面對自己的產(chǎn)品系列，審視所在的市場時，我們總要問這樣一個問題，我們怎樣才能達(dá)到13.5% ？這樣非常便于確定優(yōu)先事項?！?/p>
樂高不是一個產(chǎn)品，而是一個體系
整個2004 年，克努德斯托普與凱爾進(jìn)行了許多次關(guān)于樂高游戲體系屬性和持續(xù)相關(guān)性的談話。樂高集團(tuán)幾十年的成功神話都?xì)w功于哥特弗雷德的遠(yuǎn)見：如果每塊樂高積木都能與其他樂高積木相連，那么每個樂高套裝都是更大的樂高宇宙中一個完整的部分，樂高也就能夠為兒童提供持續(xù)游戲的可能性。持續(xù)游戲伴隨著的（幾乎）就是無限的銷量。
對于孩子和他們的家長來說，成一個體系的玩具的好處很明顯：以自己想要的方式來拼湊積木能夠激發(fā)孩子們的創(chuàng)造力和想象力，并且讓他們擁有獨一無二的拼砌體驗。但是對于克努德斯托普來說，當(dāng)他意識到樂高體系不只是一個游戲體系，也是一個商業(yè)體系時，他有了“靈光一現(xiàn)”。一個零售商在去往英國的郵輪上向哥特弗雷德提出了建議，樂高不應(yīng)該跟隨行業(yè)大溜去費力地制造出曇花一現(xiàn)的產(chǎn)品，而應(yīng)該創(chuàng)造出一個連貫的、可拓展的玩具世界。那位零售商解釋說，樂高玩具體系將圍繞樂高構(gòu)成一種親密感和社群意識，從而產(chǎn)生重復(fù)銷量。
克努德斯托普回憶道：“這個系統(tǒng)來源于一位零售商的請求，結(jié)果證實它確實是零售商的福音。”
最重要的是，樂高體系最偉大的價值觀在于它有利于生產(chǎn)，因為它使樂高免受兒童喜好快速變化的影響。玩具行業(yè)一直都變化無常，曾經(jīng)熱賣的產(chǎn)品最終都會逐漸被下一個熱銷品所代替，比如20 世紀(jì)90 年代的豆豆娃和瘙癢娃娃。因此，玩具公司必須不斷地精心構(gòu)思，生產(chǎn)當(dāng)年的“必備產(chǎn)品”，但他們明知道第二年非常有可能要改造工廠來生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。然而，由于有了樂高體系，公司的預(yù)測師們明白，無論孩子們喜歡什么——樂高城市、星球大戰(zhàn)或其他新系列——它都能夠生產(chǎn)積木、人仔、車輪、窗戶等幾千種零件，日復(fù)一日，年復(fù)一年。套裝和主題或許會變，但零件還是一樣。因為大多數(shù)零件都可以與不同套裝兼容，樂高每年僅是不用大幅度改變生產(chǎn)操作就能節(jié)省巨額成本。雖然克努德斯托普本能地知道這一點，當(dāng)他與凱爾談過之后，卻更了解到樂高體系是一個包羅萬象的企業(yè)體系。
他回憶道：“在接近2004 年尾聲時，我開始明白，我們的客戶、零售商和生產(chǎn)過程都受益于這個體系。我意識到，我們的工作就是復(fù)制20 世紀(jì)70 年代和80 年代體系的成功，并應(yīng)用到21 世紀(jì)?！?/p>
為了將體系變成公司生存計劃的中心，克努德斯托普首先加速進(jìn)行一個始于2002 年夏天的項目：重建設(shè)計實驗室的權(quán)威。在拼砌體系建立的早期，任何新的顏色或零件，無論是一個黃色漸變方案還是一個消防車的擋風(fēng)玻璃，如果未經(jīng)哥特弗雷德本人同意，就永遠(yuǎn)無法面市。哥特弗雷德退休以后，設(shè)計實驗室繼續(xù)對樂高所有零件擁有嚴(yán)格的裁決權(quán)力。
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