克努德斯托普還改變了公司的一些慣例，讓員工們?yōu)樽约旱慕Y果負責任。在作戰(zhàn)室的會議中，經理們?yōu)g覽每周銷售結果，他堅持讓各產品線的負責人在一個白板上貼出他們的數(shù)據。他解釋道：“我們也可以在SAP （思愛普）系統(tǒng)或另外的IT 系統(tǒng)中做這件事，但我的目的是讓大家親自動手?？偣灿? 位領導，可能會有人站出來說：‘不好意思，各位，我這周沒達標，下面是我采取的補救措施?！笨梢?，關鍵是利用負責人彼此之間的壓力，而不是來自公司上層的壓力，來改變行為。
回顧2004 年發(fā)生的事情，克努德斯托普說他的工作中非常重要的一部分就是“削減大家的信心，因為我們一直太過自信，需要回到現(xiàn)實”。他不斷提醒人們，樂高正處在一個“燃燒的平臺”上，他堅持認為樂高需要一個生存計劃而不是戰(zhàn)略，這打擊了人們的權力意識。一場裁員風暴降臨至樂高。
《金融時報》后來報道，在重建期間，克努德斯托普和奧弗森經營樂高的方式“像經營風格殘酷的私人股本公司一樣”，情況也確實如此。兩人裁減了1 200 個職位，占當時公司全部職位的近1/3 。通過關閉高成本的工廠和不贏利的產品線，出售不動產，他們在兩年之內削減了6 億美元的成本?！爱斘覀冃疾脝T、清售、削減成本時，你可以想象整個公司當時的氛圍絕對不樂觀?！笨伺滤雇衅盏乜偨Y說。不過，他引起了人們的注意。
克努德斯托普也開始著手人事安排的工作。通過重塑公司的基本價值觀，他為建立創(chuàng)新文化打下了基礎：將零售商放在首位；動員設計師，而不只是管理人員專注于創(chuàng)造有可能產生持續(xù)利潤的產品；重新推出長期產品線以吸引熱愛建筑的孩子們；鼓勵有的放矢的創(chuàng)造性；推行“少即是多”的原則；鼓勵人們用行動而不是語言來表現(xiàn)自己。盡管如此，至少也要花費一年的時間，這些行動才會有真正的回報。在2004 年7 月陽光明媚的一天，克努德斯托普參加了一個會議，在比隆樂高樂園酒店舉行，樂高集團的60 名高管也同時參加。盡管還沒有正式宣布，但這是他作為公司新領導的首次露面。
克努德斯托普的第一句話與樂高集團的糟糕的財務狀況沒有任何關系，甚至與樂高集團都沒有關系。相反，他談到了自己對斯堪的納維亞夏天的喜愛。通過表達他“對我們所處的地方和文化的熱愛”，他希望大家能夠團結一致，共同面對眼前艱巨的挑戰(zhàn)，許多困難等著我們去克服：有限的現(xiàn)金流，日益加重的價格壓力，高額稅費，脫離傳統(tǒng)游戲體驗，極少產品真正贏利等。
克努德斯托普發(fā)表完他的意見之后，只贏得了少許的掌聲。盡管凱爾很明白地表示讓克努德斯托普作為他的接班人，但不少主管可能還是會懷疑他是不是接替這個工作的最恰當人選。公司在這一年里，文化也開始改變。但是實現(xiàn)贏利看起來仍然像一個白日夢，克努德斯托普必須拿出一個讓公司生意好轉的策略來。其實，可以肯定地認為，那個房間里的一些人覺得自己才是CEO 的最佳人選。那天晚餐之后，只有一名主管打電話來祝賀他。
4 個月后，即預計公司在2004 年會達到歷史性虧損最嚴重的一年之后，凱爾宣布讓位。克努德斯托普將成為樂高自創(chuàng)立以來第二位從外部聘請的掌舵人。在比隆，一些人懷疑克努德斯托普能夠堅持多久。在超市和其他集會場所，傳統(tǒng)的意見認為，新的領導者永遠都不會成為樂高集團真正的領導者，除非他說服凱爾放棄樂高樂園。而到當時為止，這件事還沒有發(fā)生。已有72 年歷史的樂高集團能不能保持獨立完整性，它34 歲的CEO 能不能保住自己的工作，都還是一個未知數(shù)。
鄂公網安備 42010302001612號