國(guó)藥集團(tuán)也是這樣，在做好醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，我提出了“大健康平臺(tái)” 的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。如在醫(yī)療領(lǐng)域，2013 年國(guó)藥中原醫(yī)院管理有限公司成立， 國(guó)藥集團(tuán)以現(xiàn)金出資，占股70%，對(duì)新鄉(xiāng)市的5 家醫(yī)院進(jìn)行集團(tuán)化管理。這類企業(yè)化運(yùn)營(yíng)的醫(yī)院未來(lái)將在公立醫(yī)院改革中產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，同時(shí)也將為藥品和醫(yī)療器械銷售提供穩(wěn)定的市場(chǎng)。另外，國(guó)藥集團(tuán)還投資控股了現(xiàn)代陽(yáng)光健康體檢中心，進(jìn)入養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，這些都拓展了企業(yè)的發(fā)展空間。
盡管這些年來(lái)一直在走專業(yè)化發(fā)展道路，但最近我也常常反思過去中國(guó)建材集團(tuán)和醫(yī)藥集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃上有什么欠缺，想來(lái)想去就是局限于專業(yè)化， 投資業(yè)務(wù)過于單一?，F(xiàn)在的央企大都是專業(yè)化公司，主業(yè)被限定為三個(gè)，而且三個(gè)主業(yè)基本上同屬一個(gè)專業(yè)。這樣做的初衷是促使企業(yè)做精做強(qiáng)專業(yè)， 同時(shí)減少盲目投資的風(fēng)險(xiǎn)。但現(xiàn)在回過頭看，專業(yè)化有利也有弊，最大的問題就是缺少了對(duì)沖機(jī)制。在周期性行業(yè)中，行業(yè)景氣時(shí)，企業(yè)可能賺很多錢， 但行業(yè)不景氣或遇到經(jīng)濟(jì)周期性下調(diào)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)巨虧。
所以我現(xiàn)在的想法是把“有限相關(guān)多元”戰(zhàn)略調(diào)整為“有限多元”戰(zhàn)略， 也就是說(shuō)，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上探索多元化發(fā)展，投資不再局限于業(yè)務(wù)相關(guān)性， 而是從資本收益、公司戰(zhàn)略等角度出發(fā)，進(jìn)入市場(chǎng)潛力大、逆周期或周期性不明顯、企業(yè)具有獨(dú)特資源和經(jīng)營(yíng)能力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，注重投資業(yè)務(wù)之間的對(duì)沖機(jī)制，構(gòu)筑業(yè)務(wù)組合力。這樣既可以確保企業(yè)不會(huì)因行業(yè)波動(dòng)而面臨顛覆性風(fēng)險(xiǎn)，也可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的收益。
當(dāng)然，多元化不代表什么都做，投資的產(chǎn)業(yè)要能與現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同或互補(bǔ)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)組合優(yōu)化。如果投資管理不嚴(yán)，決策過于草率，東一榔頭西一棒子地亂投資，超出投資能力范圍，由此導(dǎo)致的一次失敗就可能把企業(yè)拖垮。因此，在如何花好投資這筆錢上，一定要預(yù)防投資失控，防止盲目的多元化擴(kuò)張。
根據(jù)黨的十八屆三中全會(huì)精神，今后有條件的國(guó)企將改組為國(guó)有資本投資公司，以股權(quán)形式投資混合所有制企業(yè)。我們應(yīng)以此為契機(jī)，系統(tǒng)思考企業(yè)的戰(zhàn)略方向，調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)，在專業(yè)化和多元化之間做好戰(zhàn)略布局。投資公司應(yīng)以多元化投資為特征，下邊的實(shí)體公司則要做到專業(yè)化，二者相互彌補(bǔ)，合理搭配，實(shí)現(xiàn)獲取投資收益和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力兩不誤。
對(duì)于投資公司來(lái)說(shuō)，錢從哪里來(lái)？我認(rèn)為，產(chǎn)融結(jié)合是必然選擇。現(xiàn)在， 我國(guó)實(shí)體公司的融資成本很高，幾乎是為銀行打工，自身利潤(rùn)很薄。因此， 改革應(yīng)賦予投資公司金融職能，降低融資成本，補(bǔ)足企業(yè)構(gòu)造財(cái)團(tuán)型投資公司的金融短板。這也是很多大企業(yè)想涉足金融的根本原因。
另外，作為投資者，不能只當(dāng)好“東家”，還得看住“掌柜”，確保合理的投資支出。不然的話，雖然把準(zhǔn)了投資方向，投資成本卻控制不住，致使運(yùn)行成本高企，企業(yè)投產(chǎn)之時(shí)就是關(guān)門之日。企業(yè)最容易犯的錯(cuò)誤，就是投資時(shí)花錢如流水，而在管理成本上卻強(qiáng)調(diào)“干毛巾也要擠出三滴水”。所以，我建議企業(yè)要把控制投資和控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本結(jié)合起來(lái)，投資的時(shí)候一定要精打細(xì)算。
總之，企業(yè)投資是門大學(xué)問，既要把握方向，按企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行，還要控制規(guī)模，使未來(lái)投資的企業(yè)能低成本運(yùn)行。同時(shí)，一個(gè)集團(tuán)的投資分布應(yīng)該有一定的業(yè)務(wù)組合力，使未來(lái)的企業(yè)之間能有一定的協(xié)同能力，最終取得“1+1>2”的效果。
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