把枯燥的管理變成一場場喜聞樂見的活動，把優(yōu)秀的管理經(jīng)驗提煉成簡單易行的工法，讓大家對這些活動和工法耳熟能詳，并從對管理方法的復(fù)制中取得成效， 在管理活動中找到樂趣和成就感，這樣的管理才能持之以恒。
中國建材集團是靠聯(lián)合重組發(fā)展起來的企業(yè)。聯(lián)合重組并不是件容易的事， 其后的管理整合工作更是非常艱巨，中國建材集團的干部們深知這一點。這些年來，大家一邊重組一邊整合，整理出不少結(jié)合企業(yè)內(nèi)部管理與市場營銷的行之有效的管理整合經(jīng)驗，經(jīng)過認(rèn)真地歸納和總結(jié)，形成了今天的包括五集中、KPI、零庫存、輔導(dǎo)員制、對標(biāo)優(yōu)化、價本利、核心利潤區(qū)和市場競合在內(nèi)的“八大工法”。
所謂“工法”，其實是日本企業(yè)把管理方法格式化推廣的一種方法。記得20 多年前，國家經(jīng)委就在全國企業(yè)中推廣過“管理十八法”，TQC（全面質(zhì)量管理）、看板管理、量本利分析等管理方法都在“管理十八法”之列，可惜的是不少企業(yè)照做了一陣子就放棄了。但是，今天到日本企業(yè)參觀，你會發(fā)現(xiàn)他們的工廠仍然在堅持使用一些傳統(tǒng)的管理工法。
企業(yè)管理是一項長期的工作，不能一蹴而就，中國建材集團的管理工法也是在實踐中一步步總結(jié)出來的。中國建材2006 年7 月正式收購徐州海螺，當(dāng)年10 月召開了重要的“徐州會議”，會議的核心是管理整合。會上中國建材提出了“三五”管理整合，后來演變成了“五集中”和“KPI”兩項管理工法?！拔寮小笔侵竿ㄟ^市場營銷、采購、財務(wù)、技術(shù)、投資決策集中，穩(wěn)定價格、降低成本、改善內(nèi)控、規(guī)范決策，實現(xiàn)規(guī)模效益?！癒PI”是指企業(yè)必須高度關(guān)注自己的核心指標(biāo)，做到目標(biāo)定數(shù)據(jù)、經(jīng)營講數(shù)據(jù)、分析看數(shù)據(jù)。南方水泥于2007 年9 月成立，2008 年5 月在杭州召開了第一次管理整合會議，拉開了邊重組邊整合的序幕。當(dāng)時正值國際金融危機，我們把干部集中起來，研究和學(xué)習(xí)如何進(jìn)行管理整合，“外面雷聲隆隆，里面書聲瑯瑯”，形成了一道獨特的風(fēng)景線。南方水泥整合中比較重要的方法是“對標(biāo)優(yōu)化”，把海螺水泥等國內(nèi)外一流企業(yè)的指標(biāo)拿來做比較，找出差距，制定措施，提升運營效率；同時也在自己的企業(yè)里優(yōu)中選優(yōu)，互相學(xué)習(xí)，提升管理的自信心，提煉推廣先進(jìn)經(jīng)驗，實現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化。此外南方水泥還推行“零庫存”，在以銷定產(chǎn)的大思路下，安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)能利用率，把庫存壓至最低，避免資源浪費和資金占用，維護穩(wěn)定的市場價格。這些管理活動使南方水泥的整體管理水平得到大幅提升。西南水泥作為中國建材最后一個大規(guī)模重組的水泥企業(yè)，把“輔導(dǎo)員制”發(fā)揮到了極致，通過派駐輔導(dǎo)員，把先進(jìn)管理理念和企業(yè)文化復(fù)制到被重組的企業(yè)中去。他們對三省一市重組的企業(yè)迅速進(jìn)行一體化管理，重組伊始就取得了很好的效益。
和傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式不同，中國建材集團既重視內(nèi)部管理，也注重外部市場建設(shè)，把企業(yè)內(nèi)外結(jié)合起來，“既管工廠，也管市場”。作為中國水泥行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)，中國建材集團在長期惡性競爭的市場環(huán)境中，逐漸意識到必須帶頭在行業(yè)中進(jìn)行“發(fā)展理性化、競爭有序化、產(chǎn)銷平衡化、市場健康化”的市場競合的四化工作，讓市場真正實現(xiàn)從紅海到藍(lán)海，再從藍(lán)海到綠海的轉(zhuǎn)變， 即從惡性競爭到市場競合，再到共同建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的更高層面的市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號