★案例：某服裝企業(yè)老板（2）
有一家生產(chǎn)型的服裝企業(yè)老板，他通過關系從一家比較規(guī)范的同行企業(yè)那兒拿到一個考核制度和相關考核表，非常高興，然后就叫人力經(jīng)理拿去實施，還說：“我們企業(yè)和他們企業(yè)是一樣的，現(xiàn)在我們有了這些表和制度，你若還做不起來，你自己看著辦。”最后，整個績效管理推行不到3個月就失敗了，人力經(jīng)理也只能主動辭職。
該案例在第一章提到過，但這里我想借此詳細分析一下內(nèi)在原因。為什么從別的公司“借”來的評價表和考核制度在這家服裝企業(yè)不適用呢？原因是多方面的，世界上沒有兩片完全相同的樹葉，也沒有兩個完全相同的企業(yè)，如果你只是純粹抄襲別人，那么永遠都不可能達到別人的水平，更不要說超越了。
企業(yè)文化不一樣。每一家企業(yè)的文化都是迥異的，雖然不是每一個企業(yè)都能擁有企業(yè)文化，但至少都有著自己的行事風格、企業(yè)作風和工作特色。稍微有底蘊的企業(yè)，則會擁有屬于自己獨到的企業(yè)文化。我們都說，你模仿別人，最多只能模仿那個人的動作、外貌、習慣甚至是口音，但是一個人的精神或氣質(zhì)是很難模仿到的。所以，你模仿某明星或者名人，哪怕你跟他長得再像，也最多被稱作“特型演員”，而不能取代其本人。企業(yè)也是如此，如果說企業(yè)的制度、發(fā)展策略、管理手段、硬件設備等是企業(yè)的外在肉體和骨架，那么企業(yè)文化就是其內(nèi)在的靈魂。而這個“靈魂”，也的的確確地影響著企業(yè)的發(fā)展、計劃的落實。
企業(yè)市場策略不一樣。根據(jù)市場潮流，結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀，制定出的市場策略是企業(yè)對外的指針，給企業(yè)指明了發(fā)展方向。因此，企業(yè)的市場策略也有著特殊性。比如說，這家服裝企業(yè)主要做中老年人的服飾，他們的產(chǎn)品要求是高質(zhì)量、式樣簡單、裝飾樸素等，價格的制定也要求低價，以“薄利多銷”為市場基本策略。但是他們參考的同行，則主要面向少兒服裝市場，價格服從“高開低走”，產(chǎn)品特點也是樣式繁多、富有青春氣息、裝飾卡通化等。這樣一來，雖然都是做服裝生意，但企業(yè)的市場策略完全不同，制定出來的考核方案也就會存在很大的差異，參照對方的考核計劃和考核表就顯得與本公司的情況格格不入了。
企業(yè)指標不一樣。企業(yè)會根據(jù)自身條件給各部門、各員工下達任務指標。有人會想：“既然都是指標，那么各企業(yè)總應該是統(tǒng)一的吧？”錯。我說的是根據(jù)自身條件而指定的指標，而不是市場上通用的某些指標。舉例，某企業(yè)產(chǎn)品面向高端市場，對于生產(chǎn)部門的生產(chǎn)指標就是高質(zhì)量、低數(shù)量，對于產(chǎn)品的合格率要求很高，一般都在99％以上，但是對于產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)目就有所限制了。但是如果企業(yè)產(chǎn)品面向大眾市場，那么產(chǎn)品合格率的重要性就會低于生產(chǎn)數(shù)額了。
公司人員素質(zhì)不一樣。人力資源是企業(yè)的根本，也是企業(yè)之間存在差異的重要原因之一。有兩家同行業(yè)企業(yè)實力大致相同，但是一家企業(yè)擁有超過200名員工，另外一家則只有50人，這兩家企業(yè)的員工的工作能力能一樣嗎？同樣的工作，一家50人就可以完成，而一家則需要200人。單單從人數(shù)差異上就能體現(xiàn)出員工素質(zhì)的差異了。高素質(zhì)的員工，在給他定考核指標的時候，就要適當提高難度，否則簡單的達標根本不能看出其工作能力和工作態(tài)度，而對于員工素質(zhì)相對一般的企業(yè)，則使用大眾化一些的考核指標顯得更為合適。
績效管理絕對不是一組簡單的評價表。即使企業(yè)類型相同，客戶群體一樣，設定的指標也一定存在差異，正是因為這些差異的存在，導致你無法簡單模仿任何企業(yè)的管理模式，而只能借鑒。就如我經(jīng)常提到的一句話：“成功是不可以復制，只能借鑒。”
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號