★案例：互相推諉責(zé)任的某團(tuán)隊(duì)
有一個(gè)企業(yè)老板曾和我溝通，他說考核沒有必要那么麻煩，我只需要考核團(tuán)隊(duì)就好。他舉例說：“我給部門一個(gè)指標(biāo)，只要部門達(dá)到我設(shè)定的指標(biāo)，我就獎(jiǎng)，達(dá)不到，我就扣，簡單有效得很。”這樣好嗎？我跟他說：“我以前給一家工廠做績效管理，當(dāng)時(shí)那家企業(yè)是生產(chǎn)鬧鐘的，有的員工會(huì)把產(chǎn)品偷到宿舍。后來老板組織到宿舍清查，查到了，但是沒有人承認(rèn)，最后老板就說，既然沒有人主動(dòng)承認(rèn)，那就集體處罰，每個(gè)人承擔(dān)10元。若是10個(gè)人，肯定有9個(gè)人是被冤枉的，那就一定會(huì)制造出矛盾。最后，本來安分的員工由于心里憋著氣，于是利用機(jī)會(huì)，就把產(chǎn)品從窗戶外扔出去，有的甚至開始想辦法把產(chǎn)品偷出去賣。”
這就是對(duì)團(tuán)隊(duì)的集體處罰帶來的嚴(yán)重后果。
個(gè)人績效和團(tuán)體績效其實(shí)是不沖突的，相反，還是一體的。只有員工的個(gè)人績效做好了，匯集到一起，團(tuán)體績效才會(huì)好。但是如果企業(yè)老板像這樣“連坐”處罰員工，不僅僅嚴(yán)重打擊了整個(gè)團(tuán)體的士氣，還會(huì)讓渾水摸魚的員工抱有僥幸心理——反正公司發(fā)現(xiàn)不了，大不了就是連坐，下次我還偷。
另外，不僅僅是處罰要注意團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人時(shí)，也要注意團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。由于員工的能力是參差不齊的，這也使得個(gè)別突出的員工經(jīng)常被獎(jiǎng)勵(lì)。表面看上去大家都高興，次數(shù)多了，有的人就會(huì)抱怨——為什么我也努力了，卻不獎(jiǎng)勵(lì)我？比如，張三在團(tuán)隊(duì)里面混，每次考核僅僅是合格而已，他也可以拿到和其他員工一樣高的工資，那么，其他員工下次也不會(huì)再努力去做了，反正其他人會(huì)努力來做。當(dāng)大部分員工都產(chǎn)生這種想法的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)業(yè)績自然就會(huì)下降，最后，損失是不可彌補(bǔ)的。所以，企業(yè)績效就必須盡可能地分?jǐn)偟絺€(gè)人績效中。
老板或許會(huì)認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)有績效就好，個(gè)人績效不去管也無所謂。若團(tuán)隊(duì)績效好，個(gè)人績效體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)績效中，自然也好，這樣來管理也省了很多麻煩。這就導(dǎo)致上述情況的頻繁發(fā)生，個(gè)人績效直線下滑，就連團(tuán)隊(duì)的績效也都無法保證了。
當(dāng)然了，如果企業(yè)的規(guī)模小，只有十來個(gè)人，或者一個(gè)崗位只有兩三個(gè)人，也是可以采用這種簡單的模式的。因?yàn)橐环酵祽?，另一方一定知道，就?huì)主動(dòng)相互監(jiān)督，想要作弊都沒有辦法實(shí)現(xiàn)。
本章節(jié)介紹了12個(gè)最常見的績效管理誤區(qū)，這些不是全部，但是也基本涵蓋了從企業(yè)老板到員工各層次可能出現(xiàn)的狀況，只有從觀念上走出這些誤區(qū)，企業(yè)推行績效管理才會(huì)順利。
要謹(jǐn)記這樣一個(gè)邏輯關(guān)系：績效管理是利潤的管理，利潤的管理是全員參與，全員參與靠數(shù)據(jù)量化體現(xiàn)，數(shù)據(jù)的量化靠系統(tǒng)支持，系統(tǒng)支持來源于人的行為，人的行為依靠觀念的突破。
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