比強大對手更可怕的事情
企業(yè)機制要提前設(shè)立，等到出問題時再補救，將為時已晚。
——宗毅
你的企業(yè)為什么留不住人？
中國傳統(tǒng)企業(yè)的組織形態(tài)非常類似于江湖聚義的土匪結(jié)構(gòu)。因為土匪的激勵機制簡單粗暴，他們重義氣多于重利益；他們的信條是江湖聚義，義字當(dāng)頭。當(dāng)感情維系成為組織管理的主流時，整個團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)就變得很脆弱。一旦遇到外界的沖擊，要么臨陣倒戈，要么內(nèi)部政變。
而傳統(tǒng)的私人企業(yè)老板在人事管理上也是感情維系為主，小恩小惠為輔。所以私企老板的管理壓力很大，一方面監(jiān)管底下的人干活不能偷懶，另一方面盯著所有的人有沒有“叛變”的跡象。最后就會造成一個結(jié)果，所有的下屬都不太能干，真正能干的人全都辭職當(dāng)老板去了。這就是傳統(tǒng)組織遇到的最大問題：如何留住能力很強的核心人才？或者說用何種激勵方式解決優(yōu)秀人才心里的痛點？這個問題值得我們每一位實業(yè)老板思考，因為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，最缺的就是人才。
互聯(lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)管理的紅色警戒
互聯(lián)網(wǎng)時代，信息越來越趨于對稱。傳統(tǒng)組織的老板靠忽悠和恐嚇難以阻止創(chuàng)業(yè)型員工離開。當(dāng)信息和資源能夠自由流動的時候，封閉型組織設(shè)立的屏障就變成了一組玻璃墻，普通人利用互聯(lián)網(wǎng)完全可以穿透這道脆弱的障礙去連接看得見的資源。傳統(tǒng)組織的封閉型管理基本失效，企業(yè)老板再也不能靠信息不對稱來制約自己的員工。原來是籠絡(luò)加愚民，現(xiàn)在是高薪留任，即便企業(yè)的人工成本與日俱增，但還是不能降低優(yōu)秀人才的離職率。
原來在個體組織中，老板就是爺，是獨一無二的權(quán)威。打工者都有極度的不安全感和自卑感。每個“宰相”都有一個皇帝夢，過去叛變不成是要殺頭，而現(xiàn)在最多是破產(chǎn)，但凡有能力的人都想傾其所有去做老大。最核心的問題是企業(yè)所有權(quán)問題，而不是你給他多少錢的問題。管理權(quán)再大，畢竟不是自己家的東西，如果哪天犯了錯，還是要被炒，所以當(dāng)下屬的始終都缺乏安全感。
2004年，當(dāng)時我剛創(chuàng)業(yè)兩年就遭遇到了一次高管離任的危機，離職的是芬尼的銷售總監(jiān)，也是創(chuàng)始團(tuán)隊四位核心成員之一。當(dāng)創(chuàng)始人沒有企業(yè)所有權(quán)的時候，就會有分山頭排座次的江湖心態(tài)。打江山的時候也流過血，拼過命，到頭來這個企業(yè)跟他一點關(guān)系都沒有。當(dāng)時這位營銷總監(jiān)開發(fā)了國內(nèi)80%的業(yè)務(wù)，他覺得業(yè)務(wù)都是他做的，宗毅有什么了不起，他自己也可以做老板。
最后他在外面成立了一家跟芬尼一模一樣的公司，而且把當(dāng)時芬尼的生產(chǎn)部部長和技術(shù)骨干一并挖走。傳統(tǒng)企業(yè)離職的高管在創(chuàng)業(yè)時有兩樣?xùn)|西是他會從原公司帶走的，第一是人才，因為創(chuàng)業(yè)公司要組建新架構(gòu)，用新人不如用老同事，第二是客戶資源，因為他最了解公司的成本結(jié)構(gòu)和人際往來，挖墻腳最便利。所以高管離職創(chuàng)業(yè)，尤其是創(chuàng)始人分裂做同類型的公司是最危險的，比一個強大的對手可怕得多。
互聯(lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)集權(quán)組織的紅色警戒線。創(chuàng)業(yè)型員工始終都是要創(chuàng)業(yè)的，肯定留不住。合伙人制最終會替代個體壟斷成為新的組織方式。對于企業(yè)，如何建立一套機制來排解現(xiàn)有組織的陣痛是我們這些傳統(tǒng)企業(yè)老板內(nèi)心的焦慮。
沒有組織機制，未來就沒有保障
為什么大多數(shù)江湖組織抗分裂能力弱，是因為組織沒有在統(tǒng)一利益的基礎(chǔ)上形成新的規(guī)則和契約。在傳統(tǒng)的江湖組織中，領(lǐng)導(dǎo)人必須是從一個勝利走向另一個勝利，如果老大稍有差錯，就會遭遇權(quán)威上的質(zhì)疑，不是被彈劾就是引起組織的分裂和動蕩。
也不是所有的江湖組織都不堪一擊，進(jìn)行過體制設(shè)計的結(jié)構(gòu)也可以做得很結(jié)實。例如座山雕，在組織內(nèi)設(shè)立了擔(dān)保人制度。
創(chuàng)始人團(tuán)隊里面任何一位可以舉薦團(tuán)隊以外的人才進(jìn)入核心層，但是必須給對方擔(dān)保，一旦被擔(dān)保方出現(xiàn)問題，擔(dān)保人就要承擔(dān)連帶責(zé)任。這樣團(tuán)隊內(nèi)部既有競爭關(guān)系，又是一個利益共同體，而且人才可以源源不斷地涌進(jìn)。為什么這伙土匪能想出這樣細(xì)致巧妙的機制來運行組織？原因很簡單，如果他們出一點差錯，丟的不是錢而是命。土匪機制的底層邏輯是性命攸關(guān)的利益共同體，頂層制度是負(fù)連帶責(zé)任的人性博弈，對制度的共尊共榮是超越人治的最高權(quán)威，風(fēng)險共擔(dān)、富貴共享是組織的核心價值觀。
所以企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定不在于組織方式，而取決于制定何種機制。馬云說，有一套好的制度，平凡的人在一起可以干偉大的事；一套壞的制度，好人也會變壞。
任何組織在運行中都必須有一套機制來保障。就像一個國家，制度對國家的強盛比什么都重要。我在芬尼推行裂變式創(chuàng)業(yè)，不是因為想要創(chuàng)新而去做出改變，而是因為遇到危險不得不進(jìn)行組織創(chuàng)新。所以說組織一定要建立機制，而且機制要在矛盾出現(xiàn)之前設(shè)立，不能等到出事了再進(jìn)行補救，例如你的核心員工想要當(dāng)老板，這很正常，在他有這個想法之前就應(yīng)該準(zhǔn)備好相應(yīng)的制度，給這種員工機會，一旦他提出離職創(chuàng)業(yè)，一切可能都晚了，關(guān)鍵人員的離去對企業(yè)可能就是滅頂之災(zāi)。
在今天，老板的個體利益至上失效，怎樣從一個老板變成大家是老板的轉(zhuǎn)型中讓組織平穩(wěn)過渡？用何種激勵能讓員工能夠從混日子走向自驅(qū)動？這些問題的答案將決定中國傳統(tǒng)企業(yè)到底還能活多久。
把員工變?yōu)楹献骰锇?/p>
富人即使傾家蕩產(chǎn)給予窮人也不能溫暖人心。窮人想要他犧牲的，并不是他的財產(chǎn)，而是他的驕傲。
——托克維爾
開始裂變
因為2004年的高管離職危機，我一直在思考如何避免讓此類事情再次發(fā)生，而且要想辦法把剩下來的高管團(tuán)結(jié)起來。企業(yè)遇到核心人員出走，一定先要穩(wěn)定人心。稍有不慎，就會讓人心惶惶的內(nèi)部出現(xiàn)裙帶效應(yīng)，群體離職都是因為善后的問題沒有處理好才發(fā)生的。
在2005年，芬尼生產(chǎn)的游泳池?zé)岜茫ㄓ境睾銣爻凉裣到y(tǒng)）里面有一個重要的配件——鈦管換熱器，可以有機會自己生產(chǎn)，按公司往常的做法，成立一個新的車間生產(chǎn)就行了，但是這次我想以此為契機，把所有螞蚱系在一根繩上。
第一步，拋磚引玉
首先，我把公司的6個高管叫在一起開了個會，讓他們和我及其另一個原始股東張利共同出資成立一家公司生產(chǎn)鈦管換熱器，經(jīng)過簡單計算，利潤確實比較高。另外，芬尼作為天使客戶采購新公司生產(chǎn)的配件，為配件工廠提供足量的訂單?？傊?，無論怎么算，新成立的公司都不會賠錢。而且只要投入幾十萬元，以后就可能做大做強。老板在畫餅的時候，員工通常的心態(tài)是囚徒困境，表面上異口同聲，但內(nèi)心是矛盾的，如果同意出資，萬一賠了是有苦說不出；如果不投入，那老板肯定覺得自己跟他不是一條心。
第二步，軟硬兼施
通常老板拋磚引玉，再加上熱情鼓動，當(dāng)時在場的人基本都會頭腦發(fā)熱，但是稍作清醒，99%的人都會退卻。打工者的心態(tài)是——面對投資往往不敢，遇到投機傾家蕩產(chǎn)。果不其然，當(dāng)時在場的6位高管中的5位第二天都跟我說不想投資。我也不氣餒，軟硬兼施，各個擊破。最后游說了4個人投資，其中一個人投資10萬元當(dāng)了總經(jīng)理，其他3個人每人投入5萬元當(dāng)了股東，我和聯(lián)合創(chuàng)始人共出資35萬元，最終這個公司實際出資60萬元起家。
這些人第二天異口同聲地反悔，是因為當(dāng)天晚上他們在一起開過小會，互相約定誰都不參與。面對這種情況，老板如果對產(chǎn)品有信心，可以找到這個聯(lián)盟最弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行突破，往往懂產(chǎn)品和技術(shù)的人最容易公關(guān)。因為他們懂產(chǎn)品，對市場有信心，但是不想得罪同事所以不敢出頭。在他們搖擺不定的時候說服是比較容易的，最后擔(dān)任新公司總經(jīng)理的正是芬尼的生產(chǎn)部部長。
第三步，“坐地分贓”
新公司成立后第一年，由于總經(jīng)理是大股東，于是拼了命地干活，只用了7個月就把新產(chǎn)品試制成功，比預(yù)期足足提前了一年，并且當(dāng)年純利潤就超過100萬元。年底，我和張利決定，把紅利的一半分掉。股東投入5萬元的股本，一年后就收回了，這時的狀態(tài)就像強盜坐地分贓一樣刺激，大家像撿到錢一樣興奮。所以老板在激勵政策的制訂上一定要比員工期望的多，要么不分，要給就比他想要的更多，這種激勵才能產(chǎn)生勢能，干活的會更加拼命，沒有參與的只有羨慕嫉妒恨，以后老板再推行新的政策，所有人都會樹立信心，一呼百應(yīng)。
當(dāng)?shù)谝徊阶龀珊?，以后說什么大家都會信。所以組織改革一定要走出成功的第一步，老板就算從自己口袋掏錢倒貼也要開頭彩。因為第一次的成功，芬尼種下了裂變創(chuàng)業(yè)的基因，自2006年以后每年開一家新公司。這不但形成了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，最大的作用是讓老員工出去創(chuàng)業(yè)獲得更多的收益，騰出的位置讓有能力的年輕員工可以上位注入新鮮活力，所以對企業(yè)、老員工、年輕員工都有利。
這里面有最關(guān)鍵的一環(huán)，4個高管投資，只有總經(jīng)理出去創(chuàng)業(yè)，其他三個股東還是在芬尼擔(dān)任高管，不參與新公司的任何運營和決策。因為芬尼是新公司的天使客戶，兩家公司平常的溝通和磨合都需要潤滑。由于這種組織關(guān)系，股東的利益和整個流程操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都緊緊重合，所以不需要監(jiān)管就可以靈活運轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)企業(yè)老板一定要謹(jǐn)記一個原則：只有各方都得利的時候，組織才會平和地進(jìn)行新陳代謝。
所以芬尼在組建第二個裂變公司的時候募資100萬元，其實這個公司60萬元就能做起來，為什么要多募集40萬元？因為需要把20位核心人員團(tuán)結(jié)起來，每個人出5萬元，共100萬元。
私心是組織變革最大的挑戰(zhàn)
假如我們是一個襁褓中的孩子，對事物沒有任何概念性認(rèn)知，我們可能對眼睛看到的一切都感到好奇，對任何好奇的東西做出的第一反應(yīng)就是去觸摸，而觸摸的本質(zhì)就是占有，所以《圣經(jīng)》里有“原罪”一說，自私的基因是人類與生俱來的。
裂變創(chuàng)業(yè)真正的考驗是傳統(tǒng)企業(yè)老板對于舍得的理解。如果一個好的產(chǎn)品能夠賺很多錢，但是分給高管們?nèi)魏我环菁t利都會認(rèn)為是增加了一份成本，這時老板的心態(tài)就是零和博弈：別人多拿走一分，我口袋里就會減少一分。如果換一個角度想，你的手下要出去創(chuàng)業(yè)，無論你怎么阻攔他都是走定了。在損失人才的前提下又增加了一個強大的對手，并且他了解你公司的很多情況。但是現(xiàn)在只要你出錢，他就給你一個投資的機會，你沒有任何損失反而年年拿紅利，這就是正和博弈。
只有想明白了出發(fā)點的不同，才能正確理解自私和取舍。我正是因為認(rèn)清了這層關(guān)系所以才會舍得割肉，而且自認(rèn)為做得很聰明的一點是，新成立一家公司采取了新的組織構(gòu)架。因為如果在原有的公司實行，一是老公司里面的既得利益者一般會排在前面，必然會造成重要的新成員積極性受到打擊，甚至沒辦法開展工作。二是傷害了現(xiàn)有的利益格局，會使得原來的股東反對，不但使原有的組織效力退步，也容易使“合伙人制”流產(chǎn)。三是容易讓其他人覺得是高管離職造成老板不得不做出的妥協(xié)，這樣以后的高管要離職就等于給留下的員工發(fā)福利了。
在中國的傳統(tǒng)文化中，從來就沒有平等觀念，只有人以群分，物以類聚。這句話看似以品性來分類，但其引申義更多的是按等級和次第來劃分。人有出身的不平等，但沒有一輩子的不平等。其實結(jié)構(gòu)變革是外因，員工怎樣看待自己在組織內(nèi)的位置是內(nèi)因。例如農(nóng)奴社會，當(dāng)奴隸天生認(rèn)為自己就該一輩子當(dāng)下等人時就沒必要實行社會平等。但是互聯(lián)網(wǎng)社會，草根英雄輩出，當(dāng)每一個人都不甘于人下想自己當(dāng)老大的時候，再進(jìn)行壓抑化管理及采用封閉的組織結(jié)構(gòu)就會出問題?！皠?chuàng)造一種機制，把員工變成合作伙伴，尊重并給予員工機會，包括共享企業(yè)成功的機會”——這也是芬尼的核心價值觀，員工可以成為我們的合作伙伴，而不只是員工。
50萬元可以創(chuàng)造偉大的公司
互聯(lián)網(wǎng)成就了小人物崛起的英雄時代。
———宗毅
傳統(tǒng)組織的窘態(tài)
中國制造企業(yè)從時間軸上可以分為兩個大的階段：
1998—2008年，國家主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)體制改革，外貿(mào)、投資、消費是拉動中國經(jīng)濟(jì)增長的三駕馬車。中國民營企業(yè)獲得自主進(jìn)出口權(quán)，制造業(yè)在中國開始蓬勃發(fā)展。
2008年至今，新的《中華人民共和國勞動合同法》（以下簡稱《勞動合同法》）施行，對解雇勞工進(jìn)行了嚴(yán)格的限定，使制造企業(yè)的勞動力成本有了一定程度的上升，同時中國制造企業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象。
傳統(tǒng)制造企業(yè)從自身來看，也完成了兩個角色的轉(zhuǎn)換：
第一個階段叫“大款”，圈地、養(yǎng)人、擴產(chǎn)；
第二個階段叫“流寇”，被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擠在夾縫中求生存。
今天的制造企業(yè)為中國承擔(dān)了90%的就業(yè)崗位，其中超過6成是家族企業(yè)。這些制造業(yè)老板，有幾個明顯的特點：
（1）不改變現(xiàn)有的家族經(jīng)營方式，堅持親情管理，以穩(wěn)定為重心。
（2）子承父業(yè)，但現(xiàn)金掌握在自己手中，只交經(jīng)營權(quán)，不交財權(quán)。
（3）堅持資本保值，寧愿把現(xiàn)金置換成資產(chǎn)，也不進(jìn)行生產(chǎn)性投資。
中小制造業(yè)老板長期的思維模式是：以老板為市場，以銀行為客戶，以籠絡(luò)為管理，以調(diào)賬為經(jīng)營。這種思維是伴隨中國人情社會和倫理文化一同成長的。今天中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型遇到最大的問題就是老板自身的問題，傳統(tǒng)的控制型組織邏輯在互聯(lián)網(wǎng)時代失效，企業(yè)老板是否能跟上時代是決定組織存活的基點。
從邊緣殺入，做細(xì)分市場的隱形冠軍
從創(chuàng)辦企業(yè)的第一天起，公司就選擇了一加一大于二的合伙人模式。芬尼的兩位創(chuàng)始人，我負(fù)責(zé)技術(shù)和營銷，聯(lián)合創(chuàng)始人負(fù)責(zé)財務(wù)，互補性的頂層設(shè)計讓企業(yè)的經(jīng)營效力是一加一大于二。因為特性和技能的互補，合伙人之間不需要更多的磨合。企業(yè)選擇合伙人一定是個性互補，整體價值觀一致，并且總有一方相對需要妥協(xié)，這樣在企業(yè)的戰(zhàn)略決策中就不會出現(xiàn)根本沖突。在互聯(lián)網(wǎng)時代，自身的迭代需要變得很快，合伙人一定要同步成長，如果出現(xiàn)步調(diào)不一致，也會增加溝通的障礙。
正是因為在創(chuàng)業(yè)的時候選對了合伙人，所以在芬尼的成長中都沒有犯過致命的錯誤，任何一個偉大的公司都以幾位優(yōu)秀的創(chuàng)始人為基礎(chǔ)，而芬尼的發(fā)展路徑有三部曲：
第一部曲：正面攻擊，損失慘重
芬尼跟所有的小工廠一樣，靠著極少的資金開始運轉(zhuǎn)。我們的初始資本只有50萬元，注冊手續(xù)辦完后，手里的錢所剩無幾。公司運營前三年的生存期走的是貿(mào)工技的路線，第一年做代理銷售，第二年做貼牌生產(chǎn)，第三年做自有技術(shù)研發(fā)的新產(chǎn)品。
整個過程充滿崎嶇，不但遇到高管離職，而且?guī)状维F(xiàn)金流差點斷裂。因為從事的是制冷和制熱設(shè)備的生產(chǎn)制造，所以產(chǎn)品方向的選擇上范圍很廣。當(dāng)時我們也犯過所有創(chuàng)業(yè)者犯過的錯誤，向行業(yè)巨無霸發(fā)起正面沖鋒，企圖通過低價銷售攫取一塊根據(jù)地。但很不幸的是，就算賠本銷售也很難撼動行業(yè)老大的領(lǐng)地。當(dāng)時消費者進(jìn)入了品牌選擇的時代，默默無名的小公司很難有立足之地。
第二部曲：聚焦細(xì)分，隱形冠軍
沖鋒受挫后，就采取多產(chǎn)品線策略。這時小公司常犯的第二個毛病就出現(xiàn)了，企圖依靠單一產(chǎn)能生產(chǎn)盡可能多元化的產(chǎn)品，這時廠家賭的是概率論，好壞產(chǎn)品一把抓撒向市場，總有一款產(chǎn)品能夠賺錢。但是這樣一來，所有單品的生產(chǎn)成本均上升。如果苛求毛利率只能高于市場價格銷售，就算有一款產(chǎn)品能夠賣得好，利潤也被其他滯銷的成品沖抵，廠家實際上是賺不到錢的。
在2005年的時候，我們才找到了正確的產(chǎn)品方向，向海外出口游泳池?zé)岜?。這在行業(yè)內(nèi)是個較小的市場，行業(yè)大佬不會花精力涉及，弱小的工廠因為技術(shù)原因缺乏競爭力，芬尼僅用了五年時間，就成為全世界泳池?zé)岜眯袠I(yè)的老大。所以制造業(yè)企業(yè)選擇產(chǎn)品和市場的時候，一定要避開行業(yè)大佬們的鋒芒，從邊緣介入，并快速聚焦，單品制勝。
第三部曲：陷入困局，從線下走到線上
傳統(tǒng)企業(yè)的老板都想改革僵化的組織，讓企業(yè)迸發(fā)出新活力。尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代，年輕員工上位成為企業(yè)進(jìn)步的必然趨勢，但是企業(yè)老板往往很難推陳出新，總有一些老人身居高位形成強大的阻力，新的制度還沒有落地就半路夭折。老板要提拔一個新人，就必然會動一些人的蛋糕，如果霸王硬上弓，新人上任伊始就開始了嚴(yán)酷地和傳統(tǒng)勢力做斗爭的戰(zhàn)斗，結(jié)果很難預(yù)料。這兩種結(jié)果顯然是企業(yè)老板最害怕的，分析利弊后，干脆就維持原樣，所以傳統(tǒng)組織大多止步不前的原因就是沒有找到低成本新陳代謝的方式。
2008年年底開始，中國傳統(tǒng)實體企業(yè)陷入困境，產(chǎn)品同質(zhì)化、產(chǎn)能過剩、勞動力成本直線上升，國外的采購力大幅減弱，利潤被人力和原料成本吞噬。新《勞動合同法》的施行讓企業(yè)不敢隨意開除員工以便縮小戰(zhàn)線保本生存。眼看改革開放三十年累積的財富被不斷回流到產(chǎn)業(yè)規(guī)模的維持中，很多企業(yè)老板都在抬頭看天，祈盼有一天市場能夠再次回暖。
隨著出口利潤不斷降低，原有細(xì)分市場無法繼續(xù)擴大，我對未來陷入了深深的恐慌。當(dāng)時正值互聯(lián)網(wǎng)交易興起，網(wǎng)商的崛起大有席卷線下實體店鋪之勢，如果錯過互聯(lián)網(wǎng)，可能會與未來失之交臂。在這種無形的恐懼當(dāng)中，芬尼被迫轉(zhuǎn)型。從單純的線下B2B，開始介入線上B2C的新領(lǐng)域。
與大多數(shù)做實體企業(yè)的老板一樣，我最初的想法只想開個官網(wǎng)賣東西，但不久這個幻想就破滅了，因為根本找不到合適的人才來運營線上交易。公司費盡心思從外面挖人，但是互聯(lián)網(wǎng)公司的人才都不愿意來傳統(tǒng)公司工作，人才的短缺是中國傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型艱難很重要的一個壁壘。正是遇到人才構(gòu)架的困境，才迫使芬尼后來孕育出裂變式創(chuàng)業(yè)模式來進(jìn)行組織創(chuàng)新。
我當(dāng)時的心態(tài)就是感覺安逸的好日子要到頭了，面對未來我們不知所措，只能被迫以身試險。稻盛和夫說：“人是很奇怪的，一旦被逼入進(jìn)退維谷的境地，反倒想開了，輕松了。在改變自己心態(tài)的瞬間，人生就出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機?！泵鎸ζ髽I(yè)進(jìn)程的岔路口很多人選擇了急流勇退，也有很多人選擇抄小道，走捷徑。只有一小部分人選擇硬著頭皮向前，邊走邊看。我也想走捷徑，但現(xiàn)實情況是沒有條件，也沒有能力選擇走近路，只能死扛。也許精彩的故事都是成功后的總結(jié)，但是殘酷現(xiàn)實造就的偉大往往粉上了一抹幸運的色彩。
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