想當(dāng)蘋(píng)果的富士康
你以為你的對(duì)手是友商，其實(shí)你的對(duì)手是時(shí)代。
——李善友
渠道是制造業(yè)難以言說(shuō)的痛
2009年是中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2009年之后中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了低速增長(zhǎng)期，尤其是以外貿(mào)出口為主的制造企業(yè)業(yè)績(jī)大幅下滑。這一年對(duì)很多傳統(tǒng)企業(yè)是冰火兩重天的分界線(xiàn)，往前一年是天堂，往后一年是地獄。芬尼也不例外，往年出口訂單年年增長(zhǎng)，有幾年芬尼的增長(zhǎng)超過(guò)100%，但2009年突然進(jìn)入負(fù)增長(zhǎng)，并且當(dāng)年的趨勢(shì)證明出口企業(yè)高利潤(rùn)率的好日子到頭了。當(dāng)一家單純依靠出口獲取利潤(rùn)的企業(yè)遇到發(fā)展的瓶頸時(shí)，想到的第一策略就是出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)。在2009年之后，中國(guó)涌現(xiàn)了大批出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)的外貿(mào)企業(yè)，“兩條腿走路”這個(gè)詞一時(shí)間火遍了大江南北。
大批出口企業(yè)的產(chǎn)品涌向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但是很多都不賺錢(qián)，原因是受渠道的局限。在2009年遇到外貿(mào)寒冬后，我也開(kāi)始考慮芬尼產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)出口歐洲的空氣能熱水器是銷(xiāo)量很好的產(chǎn)品，我打算用這款產(chǎn)品打開(kāi)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。作為一家家電制造企業(yè)，幾乎從來(lái)沒(méi)有在市場(chǎng)上賣(mài)過(guò)任何家用產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)我的第一反應(yīng)就是和渠道商合作。和大多數(shù)傳統(tǒng)工廠一樣，我們找到國(guó)美，對(duì)方開(kāi)價(jià)每個(gè)店50萬(wàn)元的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，共1600個(gè)店，并且壓款兩個(gè)月以上。
也許是天生的性格原因，我絕不愿意受別人掌控。一門(mén)生意就算能賺再多錢(qián)，但是要受他人牽制，我也不會(huì)輕易去做，因此最終決定建立自有渠道。制造企業(yè)要自己賣(mài)產(chǎn)品、做品牌，就像富士康轉(zhuǎn)型做蘋(píng)果一樣讓人覺(jué)得完全不可能。當(dāng)今的傳統(tǒng)企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型那么困難？就是因?yàn)檫~不過(guò)渠道的坎。
過(guò)去是線(xiàn)下渠道強(qiáng)勢(shì)，扣點(diǎn)加欠款；現(xiàn)在的電子商務(wù)平臺(tái)更加強(qiáng)勢(shì)，不但和線(xiàn)下一樣苛刻，而且還需要廠家出錢(qián)購(gòu)買(mǎi)流量，競(jìng)價(jià)排名。而大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)以為電商就是從線(xiàn)下渠道搬到線(xiàn)上，實(shí)際上利潤(rùn)不是多了而是更少了。傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該明白，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是用戶(hù)習(xí)慣改變交易方式，并且是流量為王，誰(shuí)能夠吸引用戶(hù)流量誰(shuí)就是王道。
自建渠道在初期雖然費(fèi)錢(qián)、費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，但是一旦建成便是一個(gè)自由王國(guó)。這次我們?cè)谟龅嚼щy的時(shí)候不是恐慌，而是興奮，因?yàn)槲覀儓?jiān)信企業(yè)只有在危難的時(shí)候才會(huì)想到變革，在新舊時(shí)代更替之時(shí)，中小企業(yè)才有彎道超車(chē)的機(jī)會(huì)。
互聯(lián)網(wǎng)可以賣(mài)一切
越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)向電子商務(wù)靠攏，但是在2010年時(shí)，大型的、重服務(wù)的家用產(chǎn)品還是很難在網(wǎng)上賣(mài)。第一，物流問(wèn)題是大型家用產(chǎn)品制造商面對(duì)電子商務(wù)的窘境。我們也曾糾結(jié)過(guò)這個(gè)問(wèn)題，重一百公斤，高度一米八的一體式熱泵熱水器，騎三輪的快遞哥怎么送上樓？第二，安裝服務(wù)怎么辦？但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一定是最終所有的傳統(tǒng)交易都可以在網(wǎng)上進(jìn)行，這是時(shí)代的趨勢(shì)，在該變革的時(shí)候不先動(dòng)身會(huì)后悔一輩子。本著在互聯(lián)網(wǎng)上賣(mài)重型設(shè)備的夢(mèng)想，我們?cè)O(shè)計(jì)出理想中的公司模式。
這個(gè)模式的成立要符合以下四個(gè)原則：
（1）跨越中間渠道環(huán)節(jié)、直接面向大眾。把線(xiàn)下傳統(tǒng)的層級(jí)代理取締，在網(wǎng)上與用戶(hù)直接溝通。
（2）行業(yè)巨無(wú)霸不敢輕易模仿。傳統(tǒng)行業(yè)大佬在線(xiàn)下的渠道端都很強(qiáng)勢(shì)，如果為了增加銷(xiāo)量，貿(mào)然推動(dòng)線(xiàn)上銷(xiāo)售會(huì)傷害線(xiàn)下渠道商的利益。這種殺敵一千、自損八百的蠢事他們不會(huì)干。
（3）優(yōu)秀的現(xiàn)金流模式——類(lèi)金融模式。能夠占用上下游的資金增加周轉(zhuǎn)頻率，讓新公司用極少的自有資金可以運(yùn)作。
（4）創(chuàng)建一個(gè)線(xiàn)上、線(xiàn)下協(xié)同的模式。線(xiàn)上吸引流量和成交訂單，線(xiàn)下進(jìn)行售后服務(wù)和活動(dòng)體驗(yàn)，純互聯(lián)網(wǎng)公司很難顛覆這種O2O模式。
理想的商業(yè)模式能夠落地的前提是有優(yōu)秀的人才去踐行，但對(duì)于制造企業(yè)，最難找的就是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人才。就算找到這樣的人才，充滿(mǎn)傳統(tǒng)文化的傳統(tǒng)企業(yè)也很難把人留住。如何找到有互聯(lián)網(wǎng)基因的人才，并能夠讓他持久地創(chuàng)造價(jià)值，成為傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的一步。
錢(qián)可以選出德才兼?zhèn)涞目偨?jīng)理
謀人錢(qián)財(cái)其難度僅次于奪人貞操。
——馮侖
用人民幣投票
中國(guó)從事制造業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最缺的往往不是錢(qián)，而是人才。大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)的老板對(duì)互聯(lián)網(wǎng)相對(duì)比較陌生，不知道用什么樣的人可以堪當(dāng)重任。企業(yè)內(nèi)部放眼望去，要么不知道誰(shuí)有互聯(lián)網(wǎng)基因，要么覺(jué)得自己的員工都不行。通常情況下都是從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)挖人，但大多數(shù)老板的普遍感受是挖不到真正的人才?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的人才都不愿意到傳統(tǒng)企業(yè)工作，即使來(lái)工作也因?yàn)槲幕幌嗳莺芸祀x職。所以最后從外面請(qǐng)人的傳統(tǒng)企業(yè)大多數(shù)招的都是三流人才，混日子的居多，新成立的網(wǎng)絡(luò)部門(mén)運(yùn)營(yíng)不久便會(huì)流產(chǎn)。
同樣的問(wèn)題也發(fā)生在我們身上，怎樣才能找到有互聯(lián)網(wǎng)基因的人才？前面四位裂變公司的總經(jīng)理都是任命，但對(duì)于做一家互聯(lián)網(wǎng)公司，我們開(kāi)始并不知道什么人選合適。那時(shí)候也想過(guò)從外面找人，沒(méi)有招到。最后沒(méi)辦法，才想到了競(jìng)賽的方式，這個(gè)想法來(lái)源于中央電視臺(tái)《贏在中國(guó)》節(jié)目。但是，問(wèn)題來(lái)了，怎么選拔？我們經(jīng)常搞比賽，例如唱歌比賽，我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)評(píng)委都是不理性的，假如女生上來(lái)唱歌，唱得很好，給9.5分；她長(zhǎng)得很美，一激動(dòng)就給了9.8分；她再會(huì)說(shuō)話(huà)一些，給10分！就算是任何人做評(píng)委都會(huì)有這種感情用事的情況，為什么會(huì)這樣？因?yàn)椴还苷l(shuí)上去，和他自身的利益不是緊密相關(guān)的，但我們要選的是股東級(jí)的總經(jīng)理，必須要嚴(yán)肅地選出真人才。
2010年年底，芬尼舉辦了內(nèi)部的第一屆創(chuàng)業(yè)大賽，PK的主題是：“假如我是互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)公司的總經(jīng)理?！睘榱苏{(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部全員參與的熱情，我們?cè)O(shè)計(jì)了一張獨(dú)特的選票。為了這張選票，我苦苦思考了兩個(gè)月，一是下決心，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)這個(gè)新公司難度很大，搞不好會(huì)傷筋動(dòng)骨；二是怎樣把最合適的人選出來(lái)，而且要讓公司上上下下全力以赴地支持新公司。這張選票的設(shè)計(jì)并不復(fù)雜，一共才三行：
第一行：你選誰(shuí)？例如小張；
第二行：你投他多少錢(qián)？例如5萬(wàn)元；
第三行：簽上投票人的名字。
具體的評(píng)選方法：
（1）有投資資格的人只能投一票，額度根據(jù)職位高低設(shè)定上限。
（2）員工寫(xiě)在選票上的金額如不兌現(xiàn)，罰款上一年年收入的20%。
（3）選民投資的人選與PK勝出者不符，有權(quán)修改人選，但只能排在候選，不保證有資格投資，同時(shí)投資比例需要打折。
（4）競(jìng)選人及競(jìng)選團(tuán)隊(duì)要申明其個(gè)人投資額度，帶頭人投資要超過(guò)首期投資的10%以上，自己不投資不得參賽。
（5）獲得投資額最大者獲勝。
PK制下的血腥爭(zhēng)奪
比賽告示張貼后，揭榜的有14個(gè)隊(duì)，平均每個(gè)隊(duì)4個(gè)人，共有60多個(gè)員工參與。為什么會(huì)有這么多人報(bào)名，主要是因?yàn)榍懊媪炎兊乃募夜径紥赍X(qián)，它們的總經(jīng)理收入都相對(duì)較高，榜樣的力量是無(wú)窮的。同時(shí)，因?yàn)榍懊娴陌咐?，員工對(duì)公司要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)新的公司深信不疑，機(jī)會(huì)對(duì)每個(gè)蠢蠢欲動(dòng)的人都有極大的誘惑，而且這一次不同的是：看起來(lái)人人都有機(jī)會(huì)。通常民營(yíng)企業(yè)是個(gè)獨(dú)裁社會(huì)，老板認(rèn)為誰(shuí)行，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)上位，老板認(rèn)為誰(shuí)不行，再努力似乎也沒(méi)用，而比賽讓大家都有機(jī)會(huì)。但是大部分員工從來(lái)沒(méi)有想過(guò)一個(gè)富士康要變成蘋(píng)果有多困難。所以員工的信心對(duì)企業(yè)推行變革最為重要，如果員工對(duì)老板和企業(yè)沒(méi)有信心，不跟你玩，企業(yè)什么創(chuàng)新也推動(dòng)不了。
由于參賽隊(duì)伍比較多，比賽分成了兩輪進(jìn)行。預(yù)賽進(jìn)行得異常的精彩，得益于芬尼平時(shí)的企業(yè)文化，干什么都能玩起來(lái)，最關(guān)鍵的是大家都很認(rèn)真，因?yàn)樗械娜硕疾徽J(rèn)為公司在開(kāi)玩笑。其實(shí)當(dāng)時(shí)我自己心中是沒(méi)底的，搞不好就草草收?qǐng)隽?。但是比賽的結(jié)果是超出預(yù)料的，冠軍居然拿到了130萬(wàn)元的員工投資，亞軍拿到了30萬(wàn)元，而且方案比我原來(lái)自己心目中想象的好多了，這就是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，這更加堅(jiān)定了我把這個(gè)游戲進(jìn)行下去的信心。
在決賽的時(shí)候，我感覺(jué)本公司的評(píng)委對(duì)互聯(lián)網(wǎng)在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)應(yīng)用的判斷沒(méi)有把握，就把中歐國(guó)際工商學(xué)院從事互聯(lián)網(wǎng)和投資的同學(xué)請(qǐng)來(lái)做評(píng)委。中歐同學(xué)們聽(tīng)說(shuō)芬尼要用人民幣選總經(jīng)理，大家都很好奇，欣然接受邀請(qǐng)，其中甚至還有阿里巴巴的一位副總裁。
最初我感覺(jué)參加選舉的員工能夠拿到一兩百萬(wàn)元的投資就很好了，所以當(dāng)時(shí)就做了一個(gè)動(dòng)員：如果我們哪一位員工能夠拿到比如說(shuō)100萬(wàn)元，那我投給他3倍，我另外一個(gè)合伙人也投給他3倍。
比賽過(guò)程中專(zhuān)業(yè)評(píng)委評(píng)得非常精彩，員工意氣風(fēng)發(fā)，場(chǎng)面就跟噴了血一樣，最后單是員工投資就有950萬(wàn)元。要是按照當(dāng)初的承諾，我就要投2850萬(wàn)元給總經(jīng)理，聯(lián)合創(chuàng)始人也要投2850萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)我手里并沒(méi)有這么多現(xiàn)金，而且也覺(jué)得沒(méi)有必要投資這么多去做一個(gè)項(xiàng)目。于是就跟員工商量，讓他們減少投資，但是動(dòng)員了幾個(gè)員工，一個(gè)都沒(méi)成功。為什么呢？有一個(gè)員工跟我說(shuō)：“老大，你看前面四個(gè)項(xiàng)目投資，兄弟們都有收益，我職級(jí)比較低，輪不著我，這次終于輪到我了，你又不讓我投，這肯定不行?！?/p>
我最后只有整體等比例打折，把資金盤(pán)子定為1500萬(wàn)元，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和員工投了一半，我和聯(lián)合創(chuàng)始人投了一半。當(dāng)所有人對(duì)目標(biāo)懷有堅(jiān)定信心的時(shí)候，大家不會(huì)懷疑只會(huì)跟隨，而信心的形成是因?yàn)榭吹揭粋€(gè)個(gè)用成功而鑄就的先例。因?yàn)槿罕娡顿Y太熱情，在這樣的情況下投資新公司就變成了一種機(jī)遇，那員工在日常的工作中怎會(huì)不拼命。
用人民幣選出來(lái)的帶頭人才是德才兼?zhèn)涞?/p>
如果你面臨這樣一張選票，會(huì)把錢(qián)投給什么樣的人？
第一因素考慮的一定是人品，也就是道德水平。比如，如果某員工在芬尼的工作中曾經(jīng)有過(guò)污點(diǎn)，例如收受回扣，這種事情老板不一定知道，但是一定有員工知道。如果該員工參與競(jìng)選，知情的其他員工不但不會(huì)投他，還會(huì)把他的劣跡告知其他選民，選民之間肯定會(huì)傳，為什么？原因很簡(jiǎn)單，例如小A（曾經(jīng)有污點(diǎn)）參選，人氣很高，有不少同事都愿意投錢(qián)給小A，小B曾經(jīng)和小A在一起共事，平時(shí)小B可能會(huì)幫助小A保守秘密，但這時(shí)候因?yàn)樾曾經(jīng)的污點(diǎn)，小B自己不想投資給小A，而且小B不但自己不投小A，他也不希望別人投。因?yàn)槿绻最終獲勝，小B沒(méi)投小A，這個(gè)項(xiàng)目就和小B沒(méi)關(guān)系了，所以小B很有可能把小A的劣跡告訴其他選民。這就是為什么克林頓和萊溫斯基的桃色事件會(huì)爆出，希拉里的郵件門(mén)也會(huì)被爆出的原因，共同利益的導(dǎo)向會(huì)讓腐敗暴露，最終讓公司比較廉潔，這就是民主的力量。
第二因素是經(jīng)營(yíng)能力。如果只是道德水準(zhǔn)很高，平常很會(huì)做人的候選人也不會(huì)被選中，因?yàn)樽钚⊥顿Y的額度不是500元，而是5萬(wàn)元，不可能因?yàn)楦鐐兞x氣，吃頓飯就妥協(xié)了。每個(gè)投資人都會(huì)很慎重，提前反復(fù)去了解情況，相當(dāng)于盡職調(diào)查，因?yàn)閱T工投錢(qián)都是為了盈利，不會(huì)因?yàn)楦汴P(guān)系好就把錢(qián)投給你。
最后選出來(lái)的人，就具備了兩個(gè)特征：第一個(gè)是德，第二個(gè)是才。只有用人民幣選出來(lái)的帶頭人才是德才兼?zhèn)涞?，用其他任何辦法都靠不住。
用錢(qián)投票是最理性的選舉方式，除了可以選出德才兼?zhèn)涞娜诉€有其他的好處：
第一，可以避免賄選和拉票。第一輪票選階段，晉級(jí)的團(tuán)隊(duì)還存有拉票獲勝的可能，但在決賽階段就不是輕飄飄地投票了，因?yàn)檫x民是投錢(qián)選出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。決賽的時(shí)候，外面請(qǐng)來(lái)的評(píng)委會(huì)參與點(diǎn)評(píng)，主要是為了從第三方的角度審視項(xiàng)目的可行性。但這不是最關(guān)鍵的，最關(guān)鍵是有投資資格的員工拿錢(qián)投票，這時(shí)不會(huì)有人因?yàn)楦鷧①悎F(tuán)隊(duì)感情好，而決定投5萬(wàn)元給他們，投錢(qián)制度解決了拉票的問(wèn)題。當(dāng)每個(gè)人拿自己的錢(qián)去選人的時(shí)候，一定是最認(rèn)真理性的。
第二，讓母公司的骨干員工尤其是管理層用錢(qián)投票，也把他們和新公司的利益綁定了，這很重要。因?yàn)檗D(zhuǎn)型的過(guò)程中需要借用母公司的資源，而且有可能跟母公司的既得利益發(fā)生沖突，一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是綁定的，新公司的運(yùn)營(yíng)就會(huì)順暢得多。
第三，打破論資排輩。企業(yè)提拔干部往往遇到一個(gè)很麻煩的問(wèn)題，就是論資排輩，下屬很難變成上司的老板，后入職的員工很難超越老員工的級(jí)別，一旦越級(jí)提拔，新任總經(jīng)理經(jīng)常會(huì)遭到老資格員工的質(zhì)疑，憑什么輪到這個(gè)新人升職，怎么著也該輪到我了吧。但是如果這個(gè)年輕人愿意拿出自己的錢(qián)來(lái)賭這個(gè)項(xiàng)目，而且大家也愿意陪著他一起賭，原有的排序自然被打破。例如一個(gè)經(jīng)理級(jí)的人愿意拿出100萬(wàn)元，如果總監(jiān)說(shuō)這個(gè)事應(yīng)該讓我來(lái)干，那也可以，有本事你也拿100萬(wàn)元出來(lái)參與競(jìng)選。這時(shí)候就是考驗(yàn)?zāi)懥亢湍芰α?，你?jīng)常會(huì)發(fā)覺(jué)這種時(shí)候原來(lái)位高權(quán)重的員工往往不敢，因?yàn)樗械募鹊美姹容^大，萬(wàn)一項(xiàng)目失敗又回不到原來(lái)的位置上，機(jī)會(huì)成本比較高。這時(shí)候他會(huì)怎么辦？我就會(huì)引導(dǎo)他，你參與競(jìng)選啊，看大家投不投你，大家投你我就投你，如果你不敢參與競(jìng)選，我也沒(méi)有辦法任命你。還有一種選擇就是你投資你認(rèn)為行的人，如果你不知道誰(shuí)行，我給你個(gè)建議，你看××不錯(cuò)吧，要不你干脆把錢(qián)投給他得了。這哥們兒想想也是，因?yàn)樗春眠@個(gè)項(xiàng)目，但他自己又不敢上，唯一的辦法就是把錢(qián)投給這個(gè)行的人。那會(huì)發(fā)生什么情況？這個(gè)人如果上去，原來(lái)這個(gè)職位高的員工自然會(huì)全力以赴支持新任總經(jīng)理的工作。老資格的員工在公司里一般會(huì)有一定的影響力，對(duì)比他在日常工作中使絆子從中作梗，和他來(lái)支持這個(gè)年輕人，效果完全不同。所以用錢(qián)投票，論資排輩的任命問(wèn)題自然會(huì)被打破。
最后決賽的結(jié)果是第一名拿到了幾乎所有的員工投資，第二名只有一點(diǎn)點(diǎn)，第三名一分錢(qián)也沒(méi)有拿到。常規(guī)的比賽通常是前幾名比分很接近，但是用錢(qián)選人好壞很明顯，因?yàn)槭峭顿Y真金白銀，只能投一個(gè)人，所以必須孤注一擲，最后選出來(lái)的一定就是最好的。上海潤(rùn)米管理咨詢(xún)董事長(zhǎng)劉潤(rùn)先生把芬尼舉辦的創(chuàng)業(yè)大賽比作美國(guó)的民主選舉，但拿錢(qián)投票比美國(guó)選舉更進(jìn)一步，跟個(gè)人利益的深度綁定，會(huì)使投票人更加謹(jǐn)慎地對(duì)待自己的選票，最后選出的人一定是最具有創(chuàng)業(yè)能力的人。
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