我們經(jīng)常聽到這樣的話：
. 做一天和尚撞一天鐘。
. 不要自找麻煩。
. 干嗎那么認真，我就掙那么點兒！
如果在你的組織內(nèi)也經(jīng)常聽到這樣的話，可以肯定地說，該組織沒有建立一種提問型的文化。在這樣的組織里，信息都被個人“囤積”起來，互不流通，每個人都埋頭做自己分內(nèi)的事情，沒有人愿意承擔風險。在答案驅(qū)動型（answer-driven ）的環(huán)境里，好奇、冒險、創(chuàng)新被人們放在次要位置。這種組織的主導(dǎo)氛圍是，人們或直接或含蓄地奉行因循守舊、僵化、保守、穩(wěn)妥的做事原則。這樣的組織往往士氣低落，團隊合作精神差，組織紀律性差，組織內(nèi)氣氛沉悶，毫無生氣。
領(lǐng)導(dǎo)通過提出問題和征詢意見，可以讓大家暢所欲言、大膽質(zhì)疑各種主觀性看法，鼓勵人們主動去探索解決問題的新思路。這種方式可以在組織內(nèi)營造一個相互交流、相互征詢意見的氛圍，進而打造一個學習型組織。戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾認為：“多問問題可以激發(fā)你的靈感，最終增強組織的競爭優(yōu)勢……所以我們非常歡迎各級管理人員和員工隨時給我們提出意見和建議。”
自由提問和交流的環(huán)境還可以營造一種認真負責的文化氛圍，極大地提升員工的忠誠度，加強員工對公共事務(wù)的參與。杰克·韋爾奇在其著作《贏》① （Winning ）中強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)們提出的問題越多、越有效越好。
什么是“提問型文化”？
當我們向別人提出問題、征詢意見，或者請別人與我們一起解決問題的時候，我們分享的不僅僅是信息，還有責任。提問型文化是一種共擔責任的組織文化。在共擔責任的同時，我們還了解了彼此的看法和觀點，一起解決出現(xiàn)的問題（這個問題不是你造成的，也不是我造成的，而是我們造成的），當然，獲得的成績也是大家的。如果一個組織形成了提問型文化，它也就形成了一種以“我們”為角度思考和解決問題的文化，而不是“你的事情”、“我的事情”，或是“經(jīng)理們的事情”、“員工的事情”。
諾基亞前任人力資源總監(jiān)列舉了提問型文化可以帶來的主要優(yōu)勢：
提問式領(lǐng)導(dǎo)可以為下屬創(chuàng)造一個積極、主動地開展工作的機會。為了積極、主動地做好工作，下屬要掌握自我領(lǐng)導(dǎo)的技巧，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過提出問題、征詢意見，激勵他們承擔更為重大的責任，以更大的熱情和努力去完成你交給的任務(wù)。人們喜歡自己解決問題后的成就感。因此要善于提問，營造一種質(zhì)疑一切的氛圍；相互交流可以形成一種坦誠的溝通氛圍。對于個人來說，提問式的領(lǐng)導(dǎo)方式為我提供了更多的自由時間。
世界領(lǐng)導(dǎo)力專家?guī)鞚伤梗↘ouzes ）和波斯納（Posner ）反復(fù)強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)告訴組織里的每一名員工他們的工作職責，以及為什么要這樣做。兩位學者向我們提出了這樣的問題：在一個員工眾多的大型組織里，究竟有多少人了解和認同你的價值觀？他們指出，“共同的價值觀是在互相交流、互相欣賞、互相認可、彌合分歧的基礎(chǔ)上形成的。要讓人們了解和認同這些價值觀，就必須讓他們參與到該價值觀的形成中來。凝聚力是雙方合力共建的，不是依靠強制能夠形成的”。
領(lǐng)導(dǎo)者提出的有效問題能夠讓所在組織產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，因為高明的問題可以讓員工認識到內(nèi)心深處理想的自我形象并喚醒他們孜孜以求的價值觀和行為方式。而領(lǐng)導(dǎo)們也正是通過有效的問題、精心的措辭和比喻的方法來闡述組織的愿景、價值觀、做事態(tài)度、行為方式、公司結(jié)構(gòu)以及公司理念的。
提問型文化有6 個標志，在一個鼓勵提問的組織里，人們具有以下特點：
. 敢于說“我不知道”。
. 不但允許，而且希望別人向自己提出問題。
. 互相幫助，學習提問的技巧。
. 注意提出能夠增強對方自信、激發(fā)對方潛力的問題，而盡量避免提出打擊別人能力和信心的問題。
. 強調(diào)提出問題、解決問題的過程，而不是“標準答案”本身。
. 敢于接受冒險的后果，不論它是批評還是獎勵。
這些主題都將分別在本章和以后各章向大家詳述。
提問型文化給組織帶來的優(yōu)勢提出問題、征詢意見可以增強個人、團隊、組織的學習氛圍。別人提出的每一個問題對自己來說都是一個潛在的學習機會。布魯納（Bruner）、班杜拉（Bandura）、諾斯（Knowes）、斯旺森（Swanson ）等教育家指出，只有反復(fù)思考才能產(chǎn)生理想的學習效果，而學習都是針對某個問題進行的—這個問題有時來自外部，有時來自內(nèi)部。所以說，鼓勵提問也就是鼓勵學習。
提問本身會對大腦產(chǎn)生積極的心理刺激反應(yīng)。當人們提出問題時，大腦的神經(jīng)細胞就會立刻密切地進行協(xié)作來處理這個問題。我們通過實驗來證明這一點：當你看到本書或其他書里的一個標題時，馬上就該標題提出一個問題。例如，在看到“行動學習有助于我們學習”這個標題后，通過問自己
“行動學習怎樣幫助我們學習”，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)自己能領(lǐng)會并記住那一章中的那么多內(nèi)容。
求知欲是學習的動力。求知欲的表現(xiàn)就像孩子們常常問“這是什么”之類的問題。正是通過這些問題，我們將求知欲化做解決問題的行動，并將這一過程作為我們學習的基礎(chǔ)，不管這種學習是正式的、非正式的，還是以個人為主體的。各種問題，尤其是質(zhì)疑性的問題，會讓我們進行深入思考，往往能夠讓我們得到更大的收獲。
Collectcorp 公司副總裁杰夫·卡魯這樣闡述提問對組織學習的作用：
Collectcorp 的氛圍越來越像一間教室……在公司內(nèi)，人人都在就怎樣提高工作效率提出各種設(shè)想，互相進行探討。我們不是在找尋什么“正確答案”，我們是在集思廣益，尋找更好的解決問題的辦法。
昨天的辦法不一定能解決明天出現(xiàn)的問題。如果要解決明天可能出現(xiàn)的問題，你必須換一種思維方式—除了最前沿的管理人員，還有誰更了解公司和市場的最新變化？
杰夫·卡魯指出了提問型文化的一個重要方面。提問型文化歡迎隨時提出問題，其目的不是為了找到“正確答案”。另外，在提問型文化的氛圍里，我們可以不斷地提出問題，不斷地充實自己。我們可能今天想出一個辦法，明天又想出一個更好的方案。世界童子軍運動組織成人資源部的領(lǐng)導(dǎo)人穆罕默德·埃芬迪·拉吉布曾說：“在這里，根本沒有什么正確答案。”他認為提問的目的就是為了解別人的觀點。
大陸菲利普斯有限公司批發(fā)市場部總裁馬克·哈珀認為，希望了解別人的觀點是提問最主要的目的之一。他說，他提問是為了引導(dǎo)人們“從另外一個角度來看待問題”，他還說，“這對發(fā)現(xiàn)并改變自己從未意識到的片面看法非常重要”。當我們謙虛、認真地傾聽別人的看法和觀點時，我們就為自己敞開了學習的大門。
洛克希德·馬丁公司（Lockheed Martin ）的董事長兼首席執(zhí)行官萬斯·科夫曼說，他通過提出問題、征詢意見，營造了一個學習氛圍濃厚的學習型組織。“高明的問題是激發(fā)求知欲的極好動力。高明的問題能夠指導(dǎo)我全面地看待和認識局勢。”當問到洛克希德·馬丁公司的新任高級主管一般問什么樣的批評性問題時，他回答說：“為什么一定要這樣呢？我們是否了解公司是怎樣取得今天的成就的？”他接著說：高明的提問能夠成就更好的方案。換句話說，高明的問題能夠幫助我們徹底解決問題，而不受周圍環(huán)境的限制。如果你的團隊成員能夠?qū)κ裁词侵匾摹槭裁此匾⑦@樣做而不那樣做的根據(jù)是什么等作出評判，那就說明你擁有了一支優(yōu)秀的團隊。一旦一支團隊的決策過程讓人感覺輕松愉快，團隊成員能夠坦誠交流、密切合作，這個團隊就會高效地解決問題，很好地克服組織遇到的困難。如果一支團隊的工作效率不夠高，我首先要問為什么會產(chǎn)生這種結(jié)果，然后考慮怎樣才能改變這種狀況，把能力強的優(yōu)秀員工放在正確的位置上。擁有了優(yōu)秀的員工，我們就擁有了一支誠實、有求知欲、積極要求上進的堅強團隊，這支團隊的成員將互相監(jiān)督，為什么公司要這樣做，公司是怎樣取得今天的成就的，公司今后的發(fā)展方向是什么。我要求我的團隊要在兩個方面保持優(yōu)勢，即批評式的質(zhì)詢與互相協(xié)作。
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