批評式質詢和互相協(xié)作其實是不可分割的。在和別人進行協(xié)作的時候，不可避免地要提出問題、回答問題。只有積極地提問和回答，大家才能相互了解，進行合作。
提高決策和解決問題的能力
提問型文化不但能夠刺激人們的學習熱情，還有助于人們提高決策和解決問題的能力。提問還能幫助我們了解對方的觀點和看法，讓我們從不同的角度來看待問題、分析問題和解決問題。在一次與Healthcare Executive 的合伙人戴維·斯邁克的談話中，他強調了他人的觀點和看法對決策和解決問題的重要性。
我見過這樣的人，他們一直忙于項目，對工作中超出他們所熟悉領域的解決方案多少帶有抵觸情緒。通過了解他們的想法，我讓他們用自己不熟悉的方法來重新定義眼前的問題，進而讓他們的思路更加開闊。
這種謙虛的、征詢意見式的問題不是針對某個人提出的批評意見，如果對方覺得這個問題對自己“沒有威脅”，他就會更加主動、更加積極地進行創(chuàng)造性的思考，提出自己真實的看法。另外，提問方式也很重要，正確的提問方式能夠讓下屬將你視為可以幫助他們一起戰(zhàn)勝困難的堅強后盾，而不是絆腳石。
如果一個組織給予各級管理人員充分的時間，讓他們提出富有深度、有針對性的問題，那么這個組織決策的準確率將大大提高。你提出的問題與所要解決的問題之間的關系越密切，你了解到的情況就越準確、越全面，你就可以更加自信地進行決策；如果你僅僅是依靠自己的資源、看法和推理來處理問題，往往會失之片面和武斷。
一般來說，提出問題、征詢意見能夠讓我們的思維更加敏捷，邏輯更加清晰，分析更加全面。提問和傾聽能夠增進人們之間的交流，有效地避免彼此之間的誤會。與硬著頭皮聽那些根據種種假設提出的長篇大論相比，通過彼此傾聽對方提出的問題，我們可以輕松地找到出現問題的原因。調查產生問題的原因，不能僅根據某個人的觀點，而要更多地依靠毫無保留的坦誠交流。在這種問答式的合作中，每一個人都是其他人的資源。
提問、互相交流有助于加強個人與團隊之間的相互了解，澄清彼此的看法，共同探討解決問題的新途徑。這為戰(zhàn)略行動決策和潛在方案的開發(fā)提供了新的見解和觀點。提出問題并積極地回答問題能夠提高解決問題的效率和決策質量。通過這些問題，領導者不但能夠了解出現這些問題的直接原因、可能的解決辦法，還可以據此了解到出現該問題的深層次原因和其他解決方案（參見“雙環(huán)學習”），同時還能認識到產生這些原因和制訂這些解決方案的文化和思維習慣。
馬克·哈珀進一步指出了提問型文化能夠帶來的其他優(yōu)勢。這種文化能夠“讓大家明白，在進行重大決策之前，公司都要進行廣泛的對話和辯論”。形成這種認識后，人們就會感到受重視，有參與感，“在隨后執(zhí)行的過程中，如果情況發(fā)生變化，大家都會積極主動地提出并參與方案的修改”。
提問、征詢意見還能將大家的注意力都集中到同一個目標上來，而且會讓人覺得自己能解決這個問題。在《瘋狂時代的敏銳思維》（Smart Thinking for Crazy Times ）一書中，伊恩·米特羅夫（Ian Mitroff ）發(fā)現很多個人和組織陷入困境的原因，是他們把大量時間都用在解決無關緊要的問題上。布洛克（Block）、韋爾（Vaill ）等組織心理學家認為，問題剛開始出現的時候往往不是什么需要整個團隊嚴陣以待、共同解決的大問題，而只是一些征兆而已。
但是當整個團隊一起來試圖解決這個問題時，這個問題就變得嚴重起來了。
領導者應該明白，解決問題的第一步是向大家征詢意見，然后將問題分解開，再通過進一步調查縮小關注的范圍。領導者常犯的錯誤是，他們誤以為自己掌握了全部情況。顯而易見的是，解決問題的第一步應該是弄清楚存在的問題是什么，但就是這一點經常在實踐中被人們忽視。大多數人依靠主觀臆斷，只是聽說過或遇到過類似的問題就以為自己對這一問題有清楚的認識了。更嚴重的是，我們竟一相情愿地以為別人對這個問題也有同樣的看法。現實情況是，如果7 個人碰上同一個問題，很有可能會有7 種不同的描述。
提問型文化有助于杜絕這種典型的錯誤假設。當提問成為決策過程中的一種習慣時，那些不同的觀點和看法自然會受到人們的重視，人們對問題的認識就會更加全面。這樣，在最后確定發(fā)展目標和具體戰(zhàn)略時，人們就會對各種潛在的解決方案有一個全面的了解。只有相互之間坦誠地提出各自的看法并對這些看法進行認真分析，我們才會對存在的問題有一個廣泛的、高屋建瓴的認識。反思性詢問（re.ective inquiry ）的主要優(yōu)勢是鼓勵人們提出“愚蠢”的問題—或者，更準確地說，是創(chuàng)意性的問題。
更好地適應和接受組織的變革
變革能夠給一個組織帶來新的觀念、處理事情的新思路。但是，如果組織里沒有提問的氛圍，變革和新觀念、新方法的產生和傳播就會受到抵制，因為這些變革、新觀念、新方法會與組織內原有的根深蒂固的思維模式和做事方法格格不入。在很少有人提問的環(huán)境里，這些新觀念、新思路在與原有觀念和思維方式并存的時候，想要避免引起抵觸或不滿的情緒是很難的。在這樣的組織里，因為人們提出的問題很少，所以不管這些問題的措辭如何委婉，都會顯得異常“另類”，并在組織內部造成很大影響。相反，如果組織內形成了鼓勵提問、相互征詢意見的提問型文化，人們就不會認為問題是洪水猛獸。在這種情況下，即使是一些難以回答的問題和質疑性的問題，也能夠被比較自然地提出來—這同時還可以增強組織適應變化的能力。
在面對變化的時候，人們最關心的往往是自己的利益。他們越是相信自己的工作能力，就越喜歡自己的工作，從而他們的自尊就越強，工作成績也就越突出。通過提出問題，讓下屬自己來尋找問題的答案，有效的領導者不僅能獲得整個團隊對變革的一致看法，還能起到變革催化劑的作用，能在一定程度上給下屬決定自己未來的權力。在提問型文化的氛圍里，員工非常清楚自己對組織實現發(fā)展目標的重要價值，從而會更加努力地投入到這些目標中去。
高明的問題可以讓提出問題的人更加明確地意識到變化的必要性，促使其正確地面對和接受變化。實際上，這些問題本身都有助于領導者的成長，讓他們成為變革的催化劑。善于提問的領導者非常愿意接受新觀念，并且喜歡通過征詢意見來發(fā)展和完善這些新觀念。通過征詢意見，領導者可以獲得新的觀念和思考方式，為推進變革提供重要根據。
激勵員工，促使其成長
好的問題能夠激發(fā)員工的積極性。鼓勵提問的氛圍能夠激發(fā)整個團隊的工作熱情?，敻覃愄?middot;惠特利（Margaret Wheatley ）闡述了問題和對這些問題的思考是怎樣促進員工的成長，以及怎樣激勵內部員工的。相互提問、征詢意見有助于形成一個坦誠交流、忘我工作的環(huán)境。向對方提出問題或征詢意見的過程同時也是一個激勵別人的過程，因為他認為你重視他的意見。
“提問很有趣，”嘉吉公司麥芽釀造分公司的總裁道格拉斯·伊登說，
“員工喜歡我們向他們提出問題。”在1978 年剛進入嘉吉公司之初，道格拉斯·伊登在明尼阿波利斯市擔任助理會計師，在擔任總裁之前，他先后在泰國、澳大利亞和8 個美國城市擔任高級管理職務。他說：“我們的交流非常成功，每個人都積極發(fā)言。通過這樣的坦誠對話，員工更加信任我、尊重我了。”
在世界著名管理大師肯·布蘭查德（Ken Blanchard ）看來，很多領導者總是想辦法讓下屬感覺自己不重要。評價領導水平的一個重要方面是，當你不在公司的時候其他人是怎么工作的。打造提問型文化的領導者能夠讓員工不依賴領導，獨立、自覺地工作。布蘭查德指出，高明的問題能夠讓員工具備自覺、獨立工作的品質，即使領導不在身邊，他們也能想出創(chuàng)造性的解決方案。善于提問的領導可以營造一個互相協(xié)助、有利于啟發(fā)靈感的環(huán)境。領導可以指導員工在做好本職工作的同時發(fā)現他們身上非常寶貴的東西，這一發(fā)現過程可以提高員工的自信和自尊，提升他們在這一過程中的能力。同時，因為他們參與了方案的制訂，他們會把這個方案看做是自己的成果而感到自豪。
在激發(fā)員工積極解決問題方面，積極地提出問題要比告誡性的建議更有效。當領導者在打造提問型的文化時，他們就向員工傳遞了一個信號—他們要著力塑造員工的自尊和自信，因為這是轉變思維模式的關鍵。這個信息—“我很想知道你們的想法，我也很重視你們的想法，希望你們能夠暢所欲言”—能夠調動人們提問的積極性，最終提高員工的個人滿意度。
好的問題可以激勵員工大膽地去設計和思考解決問題的新方案。當他們獨立地將問題解決后，他們就在心里增加了一份責任感和成就感。向對方提出問題或征詢意見表示你重視他。提問的方法可以讓員工不再過度依賴領導者，而自己大膽地開發(fā)和設計問題的解決方案，從這個意義上說，提問式領導能夠讓員工從依賴走向獨立。
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