可以說，世界級公司的競爭就是理念與夢想的競爭，而理念的競爭同時又是一種關于細節(jié)的競爭。只有夢想遠遠不夠，還需要在可執(zhí)行的細節(jié)方面得到前所未有的強化。
比如，在調(diào)查中，全球著名的LG電子和戴爾公司，作為迅速崛起并對公司理念高度重視的代表公司，讓我們獲得了更多的也是極為重要的參考價值。
每個新加入LG電子的新員工，無一例外地會感受到LG電子撲面而來的理念宣傳。在樓梯的各個醒目的拐角，都會貼有關于“革新”理念的標語，如：“革新是核心！執(zhí)行是根本！”“人才是關鍵！業(yè)績爭第一！”
在辦公室的墻壁上掛有每個事業(yè)部門每年的業(yè)績挑戰(zhàn)目標銷量，每個員工抬頭便可以感受到沉重的壓力。另外，用“口號LG”來形容LG一點都不夸張，整個集團的口號是：“Great Company，Great people，Great LG！LG！LG！”（偉大的公司，偉大的員工，偉大的LG！LG！LG！）各個部門也有自己的口號。
而在以“求勝”為核心理念的戴爾，他們不斷強調(diào)10％不可能，30％可能。這就為員工的夢想指明了操作方向。
戴爾的一位主管對我說：“首先我們會制定目標，制定目標的參照系不是戴爾自己的歷史業(yè)績，而是要在IDC（全球著名的IT及電信行業(yè)市場咨詢和顧問機構）公布數(shù)據(jù)的基礎上進行加權。比如說，市場平均預期增長是10%，戴爾的習慣就要將目標定到增長30%。”
在制定目標的基礎上，戴爾會把目標分解到每條產(chǎn)品線、每個禮拜、每一天、每一個人身上，并在每個月的電話會議中分類別地評比，整個區(qū)域的客戶服務中心可以分為幾十個功能小組，比如臺式機、筆記本、質(zhì)量控制、財務管理等等，這些小組和全球六大生產(chǎn)基地的同事一起評比，通過和別人對比，找出自己的差距。
當我們重新審視這些公司的發(fā)展之時，我們會發(fā)現(xiàn)，理念的真實性和公司連續(xù)一貫符合理念的程度要比夢想的本身重要得多，細節(jié)的設計對公司理念切合程度正是反映了這種重要性。
著名公司的員工“洗腦”方式：
● 員工紀念碑——沒有人被遺忘
美國佐治亞州Synovus公司推行“鼓舞型”員工文化，以至于投資一億美元在溪邊小路的路磚上刻上了公司所有員工的名字。公司總裁每月要同25名員工共進午餐，每位員工還會收到標有總裁通訊地址的五個貼了郵票的信封，以鼓勵員工積極提供反饋意見。
● 自由承諾——“最佳雇主”的慷慨
2000年開始，美國西南航空公司的每一位員工都將收到一份包括八項自由（保健、財務保障、學習與發(fā)展、變革、旅行、聯(lián)絡、工作與休閑、娛樂）的“個人飛行計劃”，該計劃說明如何獲得這些自由并提供相應的工具，將“最佳雇主品牌形象”通過警句的形式傳達給員工：“西南航空，自由從我開始?！痹摴菊J為自由承諾能讓“最佳雇主”這一稱號深入人心地起到內(nèi)部激勵作用。
● 自我培訓計劃——為自己澆水
大通曼哈頓銀行規(guī)定“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”。銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓計劃。大通培訓計劃在員工提出基礎上，由總行制定，再由培訓主管部門匯總、實施。某員工在自我培訓計劃中這樣寫道：1月—2月，對銀行內(nèi)部環(huán)境和結構進行調(diào)查；2月—3月，對銀行的不滿之處做一個系統(tǒng)的總結；3月—7月，彌補自己不足；7月—12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。
● 公司“法院”——信仰即可得救
聯(lián)邦快遞公司通過設立“員工公平對待條例”，讓經(jīng)理人和員工對執(zhí)行公司文化互動監(jiān)督。員工如果覺得受到處分不合理，可以在7天以內(nèi)投訴給他上司的上司，他上司的上司要在7天內(nèi)開一個“法庭”來判定員工對還是經(jīng)理對，如果員工還是不滿意，還可以繼續(xù)往上告。公司很多原先管理階層的決定都是通過這個“法庭”推翻的，在公司里只有理念權威沒有個人權威。
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