《漢書》中有這么個故事：有個富人很喜歡收集古董，其中有一件稀有的玉盂，工藝精湛，具有很高的價值，深受富人的喜愛。一天晚上，一只老鼠跳進了這個玉盂，正巧被富人看到。富人非常惱火，盛怒之下，就拿了塊石頭砸向老鼠。當然，老鼠是被砸死了，可是那個珍貴的玉盂也被打破了。
這件事使富人非常難過，他深深后悔自己的魯莽帶來的不可挽回的損失。他認識到只考慮眼前而忽視后果，將給自己帶來災難。他向世人發(fā)出警告，不要為了除掉一只老鼠而燒毀自己更寶貴的財產。這就是“投鼠忌器”成語的由來。
本章所要介紹的意愿不對稱局勢，其實質是挑戰(zhàn)者利用競爭對手投鼠忌器的動機弱點，對競爭對手實施打擊，從而造成競爭對手沒有反應或延遲做出反應，以至于錯過了最佳時機。
意愿不對稱局勢，是挑戰(zhàn)者利用強大對手“避害”的理性動機弱點，通過采取進攻性的戰(zhàn)略行動，讓對手因不情愿做“自我殘害”的事情而猶豫不決，考慮到自身的既得利益而陷于尷尬兩難的境地：如果自己無所作為，就會讓挑戰(zhàn)者企業(yè)發(fā)展壯大或自己丟失市場份額；如果自己反擊跟進，就會影響自己的收入、破壞自己積累的有形或無形資產。
為什么會存在這種意愿不對稱局勢呢？
因為挑戰(zhàn)者是“一無所有”，市場領先者是“盆滿缽溢”。領先者在走向成功的過程中積累了比挑戰(zhàn)者更多的資產，例如已經深入人心的品牌形象、良好的渠道網絡、領先的市場份額、廣泛的客戶基礎、穩(wěn)定的利潤來源、經典的產品或包裝設計、各種專利技術和龐大的設備投資。保護本企業(yè)的資產免受破壞，是任何企業(yè)的天然本性。企業(yè)地位越穩(wěn)固，積累的各種資產就越多，自我保護性就越強。但是這些“有產階級”的資產是財富，也是一種負擔和束縛。
在已經積累的各種資產面前，市場領頭羊往往變得比較保守，不愿冒險，而寧愿呆在自己的舒適區(qū)內；即使愿意嘗試，也是三心二意。國外有一項關于成熟企業(yè)采用威脅性新技術的調查，在被調查的27家公司中，只有4家積極參與，3家完全沒有參與，多數公司則是保守地投入。這就讓現有行業(yè)以外的其他公司獲得了充足的時間，從而占據了強大的市場地位。
柯達公司目前面臨的困境就是這一現象的生動寫照?？逻_的創(chuàng)始人喬治·伊士曼發(fā)明了膠卷，于是在全球市場上一直占據著重要地位。然而數字影像技術的革命讓柯達公司逐漸陷入困境。和有些行業(yè)的領導企業(yè)一樣，柯達并非沒有認識到新技術所具有的廣闊前景。事實上，柯達在數碼影像技術的開發(fā)上已投入巨資，是民用專業(yè)數碼相機的鼻祖，也是第一臺千萬像素產品的先行者。而在全球數字影像技術的大潮下，其民用膠卷業(yè)務正以每年25%的速度縮水。
然而，意愿不對稱局勢的存在，令其難以割舍其傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務。全身心投入數碼革命，就意味著要砍斷傳統(tǒng)膠卷業(yè)務所帶來的現金流。而且，新的數碼革命還對柯達公司過去所依賴的沖印和成像領域的能力造成破壞。這一切都讓柯達公司在數碼革命的大潮面前裹足不前?？逻_公司消費數碼影像組的總裁菲爾·法拉奇向公眾坦誠：“在未來的路上，我們一只腳踩在油門上，另一只腳踩在剎車上，而且不管在任何時間，我們都不清楚哪一只腳應該踩得更重一些?！?/p>
所以，戴爾電腦的CEO邁克爾·戴爾說：“資產以一種形式或另一種形式在其周圍聚集風險?！比缤妒蠹善鬟@個成語所揭示的那樣，因為存在這些寶貴的資產，大企業(yè)在采取任何行動時都不得不權衡再三。
強大對手最珍惜、最不愿意放棄的，就是挑戰(zhàn)者在進攻時主要的攻擊點。把對手的資產變成負債，是挑戰(zhàn)者進攻的最有效武器之一。大企業(yè)的這些寶貴資產，就是可供挑戰(zhàn)者利用的致命弱點之一。對手的優(yōu)勢越是牢固，令其難以割舍的有形或無形資產也就越多，他們就越難對挑戰(zhàn)者的進攻做出回應，挑戰(zhàn)者的進攻效果就越好。
在認知不對稱局勢一章中，曾經介紹過淘寶戰(zhàn)勝eBay易趣的案例，除了認知不對稱局勢發(fā)揮了重要作用外，淘寶的“完全免費”策略還具有創(chuàng)造意愿不對稱局勢的戰(zhàn)略效果，直接攻擊了已建立了收費模式的eBay易趣，令其遲遲不能對淘寶的免費策略做出快速回應。當eBay易趣兩年半以后全面取消交易收費后，市場頹勢已經難以挽回。
同樣是因為意愿不對稱局勢，索尼公司吃了大虧，而讓蘋果公司后來居上。眾所周知，索尼多年來是音樂視聽市場的領導者，憑借著創(chuàng)新的隨身聽產品獨步天下。然而進入MP3時代，索尼卻把市場領導位置拱手讓給了蘋果公司。不是索尼在技術上落后，做不出來——MP3技術對索尼來說簡直易如反掌?？墒?，問題就出在索尼除了生產視聽設備外，還有索尼唱片。MP3播放器的日漸流行，MP3音樂可通過互聯網免費下載，這就對索尼等音樂巨頭的內容業(yè)務構成了嚴重傷害。因此索尼遲遲不能順應市場大勢，不肯推出自己的MP3播放器，結果在新的數字時代讓蘋果公司撿了個大便宜。
在蘋果推出第一款iPod音樂播放器兩年半之后，索尼才推出iPod的競爭對手Vaiopocket。同時，索尼的Connect在線音樂服務也要比蘋果的iTunes音樂商店晚了近一年的時間。有專家把索尼的失敗歸咎于產品開發(fā)速度慢，表面上看是如此，而實際上，索尼不是不能做，而是不愿做。索尼前CEO出井伸之的一席話，道破了索尼不進反退的天機：“20世紀的商業(yè)模式并不能保證索尼在21世紀也取得成功，公司目前所面臨的最大問題就是轉型所帶來的陣痛。”
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