世界唯一不變的就是“變”。隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入與科技的飛速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)日趨一體化，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式不得不面臨新的挑戰(zhàn)，同時(shí)，企業(yè)自身也紛紛探尋下一步出路。商業(yè)模式、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部文化以及企業(yè)人力資源管理，這一切，都注定將發(fā)生改變。陜西鼓風(fēng)機(jī)(集團(tuán))有限公司(簡稱“陜鼓”），在過去的幾年進(jìn)行了一系列的變革，而且事實(shí)證明，這種變革非常成功。
我們可否探究是什么導(dǎo)致了陜鼓一系列的變化？可否探究企業(yè)領(lǐng)袖印建安——陜鼓董事長、總經(jīng)理、集團(tuán)黨委書記（僅存在于國有企業(yè)的特定稱謂）對變化中的陜鼓進(jìn)行過或正在進(jìn)行什么樣的實(shí)踐以及理論思考？
陜鼓身處制造業(yè)，它的實(shí)踐似乎為目前廣為流行的“微笑曲線”增加了新的注腳。“微笑曲線”由施振榮先生最早提出，用來描述現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)工序的附加價(jià)值特征?，F(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈研究表明，產(chǎn)業(yè)鏈利潤呈現(xiàn)一個(gè)“U”字形，即所謂的“微笑曲線”，見圖1。在曲線中，左邊為產(chǎn)品研發(fā)，中段為組裝、制造，右段為品牌、服務(wù)。微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位。也就是說，品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)有更大的附加值，而制造業(yè)附加值比較低。
圖1“微笑曲線”
“給市場一個(gè)理由”
席酉民：陜鼓近些年的變革實(shí)踐暗合微笑曲線的道理：調(diào)整自己的商業(yè)模式，將微笑曲線的底部往上提，延伸兩端并向上拉升，逐步從一個(gè)制造業(yè)轉(zhuǎn)化為一個(gè)以集品牌經(jīng)營、制造和服務(wù)于一體的新型企業(yè)，并取得了驕人的業(yè)績。你們?yōu)槭裁醋杂X不自覺地選擇了這樣一條路徑？
印建安：轉(zhuǎn)型是基于企業(yè)對自身生存目標(biāo)的一種認(rèn)識。也就是說，企業(yè)為什么而活？企業(yè)在社會(huì)上存在的理由是什么？當(dāng)確定企業(yè)的發(fā)展模式時(shí)，首先要考慮市場需要什么樣的企業(yè)，逆向思維來想，就是企業(yè)必須給市場一個(gè)理由。
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中國的制造業(yè)是由原中國機(jī)械工業(yè)部按照行業(yè)劃定分工設(shè)立的，從它（企業(yè)）出生的那一天起，國家就已經(jīng)決定了企業(yè)要干什么，需要配備什么設(shè)備，產(chǎn)品銷售給誰，因此，企業(yè)只需承擔(dān)產(chǎn)品的制造職能即可。
現(xiàn)在，中國的機(jī)械制造業(yè)發(fā)生了改變，而且必須改變，其原因就是：從企業(yè)生存的角度來講，企業(yè)原本看重的東西，到市場上轉(zhuǎn)一圈之后，發(fā)現(xiàn)市場并不關(guān)心它，或者市場并不認(rèn)為這是最重要的。用戶購買產(chǎn)品，并不是購買產(chǎn)品本身，而是購買產(chǎn)品的功能。就如同每一個(gè)空調(diào)系統(tǒng)都裝有風(fēng)機(jī)，但用戶并不會(huì)去打開風(fēng)機(jī)蓋，查看有沒有風(fēng)機(jī)本身。用戶真正在意的是，能否享用冬天供應(yīng)暖風(fēng)、夏天供應(yīng)冷風(fēng)這種功能。因此，企業(yè)不僅需要造風(fēng)機(jī)，更需要滿足用戶的制熱和制冷需求。
所以，如若站在市場需求的角度，企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)，就需要相應(yīng)地改變。企業(yè)存在的唯一理由就是滿足市場需求。
席酉民：從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代到當(dāng)今的這個(gè)社會(huì)，企業(yè)在變革的過程中，站在企業(yè)高層的角度來看，您認(rèn)為哪些東西是最重要的？在變革的過程中，你們遇到了哪些困難？
印建安：思想觀念上的認(rèn)識與突破最為困難。企業(yè)一旦將注意力轉(zhuǎn)移到外部市場需求之后，其邏輯順序就是，先考察市場需求，而后為了滿足該需求，需要?jiǎng)佑媚男┢髽I(yè)內(nèi)部的資源與能力與之匹配。而原來的模式是，企業(yè)基于自身擁有什么，就生產(chǎn)什么，并不太關(guān)注外部是否需要。用一個(gè)形象的比喻，現(xiàn)在是“看客下菜”，過去是“我有什么原料就做什么菜”。
我們在2001年下半年與首鋼接觸，得知對方需要一個(gè)能量回收機(jī)組。當(dāng)時(shí)我就有一個(gè)想法，我想，我們不僅能夠提供能量回收機(jī)組，而且包括地基在內(nèi)的整個(gè)系統(tǒng)，我們都可以悉數(shù)做好，可以滿足對方更多地需求，為對方（客戶）提供更大的價(jià)值。待我將這想法與對方溝通時(shí)，客戶非常滿意，稱“這正是我需要的”。要不然，對方還需要拿著一大堆零部件回家組裝呢，這樣不只難度增加，最后的工期和造價(jià)都難以確定?？墒?，當(dāng)我拿著想法去踐行時(shí)，萬萬沒有想到，在企業(yè)內(nèi)部居然遭到反對，大家都說“不行”，因?yàn)樵O(shè)想中要做的事情，之前都沒有做過，也不知道該怎么去做。我只好去做思想工作。我說，“首先，這是市場需要，市場需要的，我們就必須做；其次，企業(yè)內(nèi)部能否將它做好、做成，關(guān)鍵要看其資源配置里有沒有能夠?qū)⒅龀傻牟糠帧?rdquo;有一天，我們討論到晚上11點(diǎn)還沒有頭緒，于是我說，“反正我就住在工廠里，你們的思想問題什么時(shí)候解決了，我們什么時(shí)候才散會(huì)。”最后大家被逼得沒有辦法，只好說“行行行”。所以，無論如何，既然定下心來要做成，那就會(huì)繼續(xù)下去把它做成。后來，我們一切準(zhǔn)備就緒，討論方案也日趨成熟，但時(shí)間已經(jīng)過去了三四個(gè)月，客戶方首鋼已經(jīng)等不及，于是有更多的廠家分食了首鋼項(xiàng)目，我們只拿到了其中的一部分。雖然機(jī)會(huì)就這樣錯(cuò)失了，但正所謂“失之東隅，得之桑榆”，因?yàn)橛辛饲懊娴幕A(chǔ)，再后來，我們與寶鋼有了愉快的合作，為它們提供一體化的服務(wù)。
事后，我們對寶鋼項(xiàng)目進(jìn)行了財(cái)務(wù)對比分析。我們發(fā)現(xiàn)，對該項(xiàng)目利潤貢獻(xiàn)度最大的，并不是我們傳統(tǒng)工人拿手搖把兒干出來的部分，而是通過技術(shù)更新和項(xiàng)目管理提升出來的部分，項(xiàng)目總指揮一人的貢獻(xiàn)是我們?nèi)珡S幾千人的2.7倍！項(xiàng)目總指揮的規(guī)劃設(shè)計(jì)，使得我們滿足了客戶的兩點(diǎn)需要：對項(xiàng)目功能的要求以及對項(xiàng)目周期和造價(jià)的要求。我們?yōu)榇藢ｉT舉行了慶祝表彰大會(huì)，并獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目總指揮一輛小汽車，為的是把滿足客戶需要這樣的信息更好地傳遞給大家，幫助大家轉(zhuǎn)變觀念。
輕資產(chǎn)運(yùn)營席酉民：推動(dòng)管理變革異常困難，它需要改變很多人的思維方式和習(xí)慣，以及過去我們做事情的“真理”。就如同聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志和倪光南，他們最大的沖突是在于看待問題的方式不一樣。倪光南看重技術(shù)，首先看技術(shù)是否值得研究，然后進(jìn)行研究，最后再把研究出來的技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐坊蚍?wù)，往社會(huì)和市場推。柳傳志看重市場，首先看市場上有沒有需要，如有需要，再看我們能不能將之做出來，然后看有沒有所需資源和合適人才。如果有，按照市場需求做出來滿足市場需要。這就是思維方式的不同。
從外部往回看，陜鼓在過去的幾年，具體發(fā)生了哪些變化？現(xiàn)在和過去有什么不一樣？從業(yè)績和管理方式來看，有哪些實(shí)際效果？從管理理論和實(shí)踐來看，這種變革對別的企業(yè)會(huì)提供哪些值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)或者教訓(xùn)？
印建安：我們確實(shí)嘗到了甜頭，這是真的。我們感受到的最大變化，就是企業(yè)的市場控制能力和地位發(fā)生了改變。起初，我們在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，就相當(dāng)于一個(gè)民工。民工的地位是可以想象的。每天，我們都看到馬路邊上蹲著一大排民工，他們在那里等待接活。然后，一個(gè)包工頭過去了，吆喝一聲，于是民工們紛紛跳上車，走了。民工在市場上的地位就是這樣，競爭地位非常低，很大程度上是在被動(dòng)地等待別人的選擇?，F(xiàn)在，我們慢慢從民工階層進(jìn)化到包工頭，將來，我們還要進(jìn)化到另外一個(gè)層次，那就是資本家的層次，這需要我們一步步努力跨越。各層級的參與主體、參與人數(shù)、競爭方式與強(qiáng)度、對市場的控制能力都是不一樣的。
席酉民：陜鼓從過去微笑曲線的底部、民工地位，逐漸增加了市場控制能力。換句話說，就是利用品牌、技術(shù)的成套組織能力，還有銷售網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)了微笑曲線的兩端。當(dāng)然，陜鼓并沒有放棄微笑曲線的底部（也就是制造業(yè)），而是對它進(jìn)行了有效的提升。這是你們的第一個(gè)變化。
印建安：第二個(gè)顯著變化是經(jīng)營的實(shí)際效果。排除陜鼓對西儀集團(tuán)有限公司（下簡稱“西儀”）、西安鍋爐總廠（簡稱“西鍋”）的整合，從2001年到現(xiàn)在，陜鼓的員工從3300多人遞減到2800人左右，產(chǎn)值卻提高了10多倍，從當(dāng)年的4億元人民幣上升到2007年的40多億元人民幣，2007年的利潤（4億2千萬元左右）已經(jīng)超過2001年的產(chǎn)值。這是一個(gè)企業(yè)在規(guī)模和贏利水平上的實(shí)質(zhì)性變化。
另外，陜鼓如此大幅度的產(chǎn)值增加并不意味著裝備數(shù)量的相應(yīng)增加。相反，我們拆卸了很多裝備，因?yàn)樗鼈冸S著時(shí)代的需要，已經(jīng)被淘汰了。總體上講，陜鼓總資產(chǎn)的規(guī)模增長得很快，但是，凈資產(chǎn)里固定資產(chǎn)規(guī)模增加得不大。這是一個(gè)非常典型的輕資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，企業(yè)凈資產(chǎn)的收益率得到了很大的提高，也提高了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。這就是改變商業(yè)模式之后，企業(yè)的巨大收益。
陜鼓還將進(jìn)一步放棄中間的制造環(huán)節(jié)。從我們企業(yè)目前情況看，80%的制造環(huán)節(jié)都可以放棄。這也是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這方面，國外公司經(jīng)歷的產(chǎn)業(yè)變遷給了我們很好的啟示。每年，我們都要參加各式各樣的展覽會(huì)，但是，在中國舉辦的展覽會(huì)，與國際展覽會(huì)相比，參加主體的構(gòu)成大不一樣。2007年于國家展覽館（北京）舉辦的“中國國際流體機(jī)械展覽會(huì)”，參加者95%是制造廠家，另外5%是給制造廠家提供配套服務(wù)的企業(yè)。然而，在加拿大蒙特利爾，由ASME（美國機(jī)械工程師學(xué)會(huì)）舉辦的燃?xì)馔钙秸褂[會(huì)，我們企業(yè)市場部專員逐一統(tǒng)計(jì)了各參會(huì)企業(yè)的性質(zhì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：大約30%是制造企業(yè)（主機(jī)制造廠），另外30%是專門為主機(jī)企業(yè)提供配套服務(wù)的企業(yè)，它們專做葉輪加工、焊接、表面處理等，還有30%是高等院校和研究所，為企業(yè)提供技術(shù)咨詢、支持及幫助。這說明，當(dāng)專業(yè)化分工越來越清晰與深入時(shí)，企業(yè)要同時(shí)控制所有的環(huán)節(jié)幾乎成為不可能，因?yàn)榫退L總是有限。如果企業(yè)還是試圖去控制每一個(gè)環(huán)節(jié)，其結(jié)果就是，每一點(diǎn)都控制得不深入，也無法充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢與特長。
給我一根撐桿，我也能跳起來席酉民：這也是我接下來非常想探討的一個(gè)話題：作為企業(yè)，是做全整個(gè)微笑曲線，還是僅僅做其中的一部分？資源從哪里來？當(dāng)然，展覽會(huì)參會(huì)企業(yè)的構(gòu)成已經(jīng)部分回答了這一問題?；蛟S，我們可以沿著微笑曲線，將制造業(yè)鑲嵌在一個(gè)大的系統(tǒng)里面，來放大整個(gè)制造業(yè)的價(jià)值。當(dāng)然，這并不代表我們需要做所有的事情，各自的分工已經(jīng)非常明確，整合就變得非常迫切。通過整合，滿足市場需要的各項(xiàng)資源就變成了一個(gè)整體。一個(gè)實(shí)際的例子或許更能說明問題，陜鼓在整個(gè)過程中，具體的管理上究竟做了哪些整合？哪些部分需要與外部結(jié)為聯(lián)盟?哪些部分需要外包？
印建安：一個(gè)非常有趣的例子是體育項(xiàng)目“跳高”，世界紀(jì)錄大約在2.4～2.5米之間，而撐桿跳的及格線卻在5米以上。因此，如想跳得更高，我們都需要一根撐桿。同理，企業(yè)能否有這樣一根桿子？
企業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展方式是1畝地、1個(gè)人、1頭牛,慢慢發(fā)展到10畝地、10頭牛、10個(gè)人（雇傭長工）,最后可能發(fā)展到100畝地、100個(gè)人、100頭牛。如果按照傳統(tǒng)的方式，用企業(yè)利潤再投資的滾動(dòng)方式按部就班地增長，就需要很長一段時(shí)間的積累，而且還存在時(shí)間與金錢是否跟得上的問題。而且，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到100畝地、100個(gè)人、100頭牛時(shí)，這實(shí)際上就是一個(gè)組織體系。既然是組織體系，那么管理方面會(huì)不會(huì)出現(xiàn)問題？同時(shí)，積累的風(fēng)險(xiǎn)也在加大。當(dāng)市場需求減少、莊稼賣不出去時(shí)，100頭牛與100個(gè)人就會(huì)成為負(fù)擔(dān)。
我們的實(shí)際做法是既要開農(nóng)場，又不要多養(yǎng)牛、多雇人。陜鼓在2003年組建了一個(gè)陜鼓成套技術(shù)協(xié)作網(wǎng)。這是一個(gè)全球范圍的協(xié)會(huì)，包括GE、西門子、愛默生等在內(nèi)的知名企業(yè)都是該協(xié)會(huì)的成員。我們期望通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈的管理能力來提升各企業(yè)的價(jià)值?，F(xiàn)在，陜鼓對自己供應(yīng)鏈的管理能力得到了有效提升。接下來，我們準(zhǔn)備興建物流中心。
另外，作為單獨(dú)企業(yè)而言，陜鼓已經(jīng)成為德國西門子的最大買家。中國市場這些年來快速增長，陜鼓從市場上拿到了大量的系統(tǒng)項(xiàng)目，我們把這些訂單中的一部分交由西門子來幫助實(shí)現(xiàn)。不久前，西門子提供給我們的裝備進(jìn)度上出現(xiàn)了問題，為此，對方承包了世界上最大的飛行怪物——安托諾夫An-225“夢想式”運(yùn)輸機(jī)來解決交付進(jìn)度問題，據(jù)說僅運(yùn)費(fèi)一項(xiàng)就高達(dá)67萬歐元。西門子為什么肯花這么大代價(jià)？陜鼓的地位不一樣了，陜鼓在通過參與全球資源的整合來滿足市場需求的同時(shí)，也大大提升了自己在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的位置以及談判能力。
這幾年，中國經(jīng)濟(jì)一直強(qiáng)勁增長，給制造業(yè)帶來了很多機(jī)會(huì)，但也出現(xiàn)了大規(guī)模的重復(fù)建設(shè)。各企業(yè)能否通過流程清理對各環(huán)節(jié)做出價(jià)值判斷，從而有意識地自主選擇那些高附加值的環(huán)節(jié)以及擁有技術(shù)專利的環(huán)節(jié)，逐一放棄其他環(huán)節(jié)？如果能夠，那么久而久之，企業(yè)與周邊的資源就會(huì)形成良性互補(bǔ)，中國制造業(yè)的技術(shù)改造業(yè)也會(huì)自然升級。
這是一個(gè)漸進(jìn)的過程。人為的阻力不可小覷。有一次，當(dāng)我拎著安全帽在車間走動(dòng)時(shí)，迎面走過來一名工人。他跟我訴說了他的疑惑：“陜鼓每年產(chǎn)值十億、幾十億地增加，為什么有些工人沒有活干？”也就是，企業(yè)為什么要放棄一些環(huán)節(jié)，不讓這些工人再就業(yè)？
道理非常簡單。如若同樣一件工作，借助外力僅需要花費(fèi)人民幣2元，那么何必在企業(yè)內(nèi)部花人民幣5元來做？如果5元僅僅是企業(yè)雇傭工人所支付的成本，那么還要再加上為使工人做好這項(xiàng)工作，企業(yè)內(nèi)部必須進(jìn)行的一系列配套和管理工作。所以，一味地追求內(nèi)部化并不合算，有時(shí)候，聘請外部專業(yè)人士，成本更低，效果更好！企業(yè)應(yīng)該在進(jìn)行這樣的成本考量后選擇專業(yè)化協(xié)作的方式，通過協(xié)作，將低附加值的環(huán)節(jié)逐一放棄，只保留高附加值環(huán)節(jié)和自己最擅長的領(lǐng)域。
醫(yī)生不給自己看?。?/p>
席酉民：高附加值的環(huán)節(jié)盡量保留，低附加值的環(huán)節(jié)盡量外包。我想企業(yè)至少需要做三件事情：(1)外包;(2)企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)作;(3)企業(yè)與國際之間的協(xié)作。這里就會(huì)遇到很多問題，有些企業(yè)“寧做雞頭不做鳳尾”，還有員工的思想問題等。上次，您帶我們參觀時(shí)，就有一個(gè)非常生動(dòng)的事例，一個(gè)原本生產(chǎn)論噸計(jì)價(jià)的車間，后來不生產(chǎn)了，轉(zhuǎn)而去搞維修服務(wù)。這是否也是一種依據(jù)附加值和是否核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整？
印建安：您說的是我們的“設(shè)備車間”。國有企業(yè)以往都是“大而全”、“小而全”，設(shè)備車間干什么用呢？就是企業(yè)專門有一個(gè)“設(shè)備處”來維修自己的機(jī)床設(shè)備。陜鼓的設(shè)備處大概有120人左右，但是設(shè)備大型化、精密化、數(shù)控化以后，設(shè)備處根本做不到“養(yǎng)兵千日，用在一時(shí)”，出了問題還得叫專業(yè)廠家來維修。按照當(dāng)時(shí)的人力成本計(jì)，陜鼓養(yǎng)活自己的設(shè)備處每年需1200萬元，這還不包括其他費(fèi)用。于是我們將該項(xiàng)業(yè)務(wù)全部外包給中國機(jī)床總公司，費(fèi)用也是1200萬元。設(shè)備處的員工改做“風(fēng)機(jī)維修”業(yè)務(wù)。
現(xiàn)在，“風(fēng)機(jī)維修”這支隊(duì)伍急劇膨脹，已經(jīng)增加到200多人，每年給企業(yè)貢獻(xiàn)幾十萬的利潤。設(shè)備的維修服務(wù)利潤豐厚，有時(shí)候甚至反而高于生產(chǎn)銷售一個(gè)新設(shè)備的利潤。今后，設(shè)備處的人員將增加到500人左右。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，人要學(xué)會(huì)放棄。明知道有些東西不是自己的強(qiáng)項(xiàng)，還死死地攥在手中，這樣會(huì)很辛苦、很累，最后反而浪費(fèi)掉了別的機(jī)會(huì)。
席酉民：這還是一個(gè)跳高的問題，通過轉(zhuǎn)換這根撐桿，你們跳得更高。將自己的設(shè)備維修外包，然后去承包別人的設(shè)備維修，做市場最需要、自己最見長的部分。這樣不僅創(chuàng)造出更大的利潤，而且企業(yè)的性質(zhì)也發(fā)生了變化，從一個(gè)制造業(yè)變成了一個(gè)以核心技術(shù)、核心產(chǎn)品為龍頭的制造和服務(wù)企業(yè)。這也從另一個(gè)側(cè)面證明了微笑曲線的道理。
啞鈴型、橄欖型與“啞鈴+橄欖”型席酉民：對于企業(yè)仿照微笑曲線進(jìn)行運(yùn)營的模式，目前也有一些人為之擔(dān)心。因?yàn)槲⑿η€產(chǎn)生于臺(tái)灣，而臺(tái)灣是一個(gè)以加工制造、代理加工為主要產(chǎn)業(yè)特征的地區(qū)。如果大家都沿著微笑曲線走，爭做技術(shù)研發(fā)和品牌、銷售兩端，最后的結(jié)果就是放棄制造。對于這樣的聲音，您有怎樣的看法？
印建安：每個(gè)企業(yè)都需要給自己一個(gè)準(zhǔn)確的定位。微笑曲線不一定適用于所有的企業(yè)。這就好比水里面的魚，青魚、草魚、鳙魚、鰱魚就分別生長在不同的層級，它們適宜的水體分別為下層、中下層、中上層和上層。中國的制造業(yè)也是這樣。我們當(dāng)然希望看到，制造業(yè)的某些環(huán)節(jié)得到提升，但現(xiàn)實(shí)情況又往往很糟糕，先天條件不具備。
純粹的加工制造，就如同民工，還需要不需要？當(dāng)然需要，社會(huì)上依舊需要大量民工。如若在某些方面確實(shí)有造詣，認(rèn)準(zhǔn)包工頭，只做制造業(yè)，不僅收入穩(wěn)定，壓力也少。所以，對于微笑曲線模式，每個(gè)企業(yè)都有它自身的一個(gè)獨(dú)立判斷。對于那些相對走高端并有較好條件的企業(yè)，微笑曲線無疑是一種好的發(fā)展模式。
席酉民：這就造就了企業(yè)的不同發(fā)展形態(tài)，有的屬啞鈴型，做微笑曲線的兩端——研發(fā)和品牌;有的屬橄欖型，只做制造。碰巧昨天我就遇見這樣一個(gè)企業(yè)，是一家不銹鋼的加工制造企業(yè)，它的市場完全在國外，根本不用跑市場，整個(gè)企業(yè)沒有一名銷售，全都是人家找上門來。當(dāng)然，有實(shí)力的企業(yè)自然也可選擇既做啞鈴又做橄欖的“啞鈴＋橄欖”型的企業(yè)。
“啞鈴＋橄欖”型的企業(yè)與純制造業(yè)的區(qū)別在于：(1)品牌價(jià)值增加了，因此，企業(yè)必須努力樹立品牌；(2)企業(yè)還必須做科技研發(fā)；(3)制造出最有附加值的產(chǎn)品與服務(wù)?？梢哉f，這三點(diǎn)（科技研發(fā)、最有價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)、品牌與銷售網(wǎng)絡(luò)）是按照微笑曲線全面整合的“啞鈴＋橄欖”型企業(yè)最基本的生存點(diǎn)。
印建安：這也是民工與包工頭的區(qū)別。市場上選擇民工，甚至連身份證都不用看，因?yàn)閴ζ龅貌缓?，扒掉就完了。可是，如若要選擇一家裝修公司，誰不得問個(gè)三五家呢。這就是不同層次對品牌的不同要求。
作為一個(gè)制造企業(yè)，如若想拿下整個(gè)項(xiàng)目工程，首先需要贏得用戶的信任，使用戶相信該企業(yè)能夠完成整個(gè)系統(tǒng)而不僅僅是其中的某些環(huán)節(jié)。另外，企業(yè)下面還必須有一支穩(wěn)定的“民工”隊(duì)伍。這支隊(duì)伍技術(shù)必須過硬，他們分別是市場中各價(jià)值鏈上最有價(jià)值的民工。只有這樣，我們才能在整個(gè)供應(yīng)鏈上擁有領(lǐng)導(dǎo)力和號召力，構(gòu)筑起一個(gè)企業(yè)的誠信體系。
企業(yè)的品牌建設(shè)必須得到員工的認(rèn)可。企業(yè)要讓市場滿意、讓客戶滿意，但首先要讓員工滿意，品牌首先是員工心目中的品牌。所以，企業(yè)必須給員工一個(gè)理由，那就是：員工為什么要熱愛企業(yè)？美國人很愛國，因?yàn)槊绹Ｗo(hù)它的每一位公民。電影大片《拯救大兵瑞恩》講述了這樣一個(gè)故事：為了保護(hù)一名哪怕是到了別國土地的戰(zhàn)士，美國不惜動(dòng)用武力。這對其他國家可能不太公平，但至少給了美國人熱愛祖國的充分理由。
管理層必須首先樹立自己的品牌，廢棄那些冠冕堂皇的話，使用大家能聽懂的語言。在制度面前，領(lǐng)導(dǎo)層要率先垂范。市場上有一本書《走出混沌》，任正非所寫。書中有一個(gè)著名的“雷鋒理論”：打少先隊(duì)戴紅領(lǐng)巾開始，我們就被告知要向雷鋒同志學(xué)習(xí)，可是，現(xiàn)實(shí)中為什么雷鋒很少？因?yàn)樯鐣?huì)沒有給人們一個(gè)做雷鋒的理由。其實(shí)，從善、向善，是人性的一種本能需求，我們要?jiǎng)?chuàng)造條件，讓人有機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的這種本能。
“IBM可以向用戶提供馬桶”
席酉民：讓我們回到微笑曲線的另一頭：技術(shù)研發(fā)。
中國是“制造大國”。更極端的一種看法是，中國根本不是“制造大國”，充其量是“加工大國”。也有中庸一點(diǎn)的：中國既有來料加工，也有自主制造。
日本一個(gè)管理學(xué)家放言：日本根本就無須害怕中國崛起對日本的競爭。日本過去是“Made in Japan”，現(xiàn)在制造業(yè)來到中國，變成了“Made in China”。同時(shí)，日本走到了“日本創(chuàng)造”，而中國依舊處于“中國加工”與“中國制造”。所以，中國與我們（日本）根本不在一個(gè)層級上。
據(jù)說，德國也派代表團(tuán)到了中國，試圖考察“中國制造”對“德國制造”有無威脅。他們考察的結(jié)果是，中國制造離德國制造尚有至少20年的距離，于是代表團(tuán)放心地回去了。
印建安：從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”，需要一個(gè)漫長的過程。我們所講的技術(shù)創(chuàng)新，其實(shí)際就是推動(dòng)“中國制造”向“中國創(chuàng)造”邁進(jìn)。當(dāng)然，這里面還有一個(gè)悖論：“研發(fā)重要”還是“市場重要”？
我們常說，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。第一生產(chǎn)力也還是生產(chǎn)力，只是重要性有所不同。科學(xué)技術(shù)怎么體現(xiàn)出自己的重要性？關(guān)鍵是在市場上被承認(rèn)。所以，科學(xué)技術(shù)與研發(fā)只是手段、工具，它不是目標(biāo)，而是過程。
研發(fā)最關(guān)鍵的問題就是要發(fā)現(xiàn)問題，找到市場所需。我們常常強(qiáng)調(diào)研發(fā)的過程，殊不知研發(fā)的過程均可以外包，做研發(fā)的“民工”遍地都是。我們需要的是將他們?nèi)绾斡行У亟M織起來，就好比一個(gè)個(gè)珍珠串起來，編成一條美麗的項(xiàng)鏈。項(xiàng)鏈就是研發(fā)“民工”向市場提供的結(jié)果。所以，研發(fā)的核心就是對市場的判斷與對資源的整合能力。
IBM前總裁郭士納有句名言，“IBM可以向用戶提供馬桶”。IBM本來做計(jì)算機(jī)，可是，如果市場需要IBM的解決方案里提供一個(gè)馬桶，那么，IBM照舊可以提供馬桶。這實(shí)際上傳達(dá)出這樣一種理念：研發(fā)的目標(biāo)是為了解決市場需求，研發(fā)一定要瞄準(zhǔn)市場。
陜鼓現(xiàn)在的幾種行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)，恰恰不屬于原來的制造環(huán)節(jié)。3H—TRT是陜鼓擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的新一代“提高高爐冶煉強(qiáng)度的頂壓能量回收系統(tǒng)”。原來僅僅是鍋爐系統(tǒng)里面能量回收的一個(gè)功能，后來將它向前延伸了一步，做成了一個(gè)能量回收系統(tǒng)，用于煉鐵流程。這樣一來，不僅余熱余壓可以能量回收，而且還對頂壓有一個(gè)很好的控制，可以保證頂壓的穩(wěn)定性，倒過來提高了主流程中冶煉的強(qiáng)度，提高了效率。3H—TRT幫助陜鼓成功中標(biāo)韓國現(xiàn)代制鐵公司5250m3高爐配套TRT項(xiàng)目,因?yàn)檫@正是對方所需要的，3H—TRT因?yàn)榧夹g(shù)的先進(jìn)性，現(xiàn)在已經(jīng)寫進(jìn)了韓國的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。
另外，我們正在與一家美國公司共同研究開發(fā)一種透平機(jī)械專用的潤滑油。一套透平機(jī)械的價(jià)值少則幾百萬，多則上千萬，如果有專用的潤滑油，市場為什么不需要呢？需求是顯而易見的。
席酉民：中國的研發(fā)，總體上處于一個(gè)比較低級的階段。全國研究與發(fā)展（R&D）經(jīng)費(fèi)占國民生產(chǎn)總值的比例還很低。是中國人不重視研發(fā),體制限制了人們重視研發(fā),還是研發(fā)思路本身就不對？
印建安：大學(xué)里面的研發(fā)與企業(yè)的研發(fā)是兩回事。高等院校的研發(fā)，往往再朝前走兩步，就到了企業(yè)應(yīng)用階段?？墒?，在這個(gè)將到未到的時(shí)刻，研究往往會(huì)莫名其妙地停頓下來。然后是下一個(gè)主題的研發(fā)，然后又是研究的停頓。研發(fā)本來是接力賽，應(yīng)該按照企業(yè)需求做幾個(gè)接力，可是我們大學(xué)的研發(fā)往往接不上去，這就造成了學(xué)校與企業(yè)應(yīng)用的斷裂。
我們時(shí)常陷入一種誤區(qū)，片面追求技術(shù)的先進(jìn)性。其實(shí)最常見的研發(fā)（尤其是企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)），說到底，就是滿足工程技術(shù)的某些需要。因?yàn)楣こ虒夹g(shù)可靠性要求非常高，所以，我們也常常通過利用現(xiàn)有成熟技術(shù)的組合來加以解決，這樣成本最低,成熟度最高,又能解決問題。企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)往往不同于高等院校與研究機(jī)構(gòu)，無需過多的標(biāo)新立異以及期待在工程基礎(chǔ)理論上來一個(gè)突破。企業(yè)內(nèi)部研發(fā)的結(jié)果還得回歸到根本：能否滿足市場需求？技術(shù)可替代性、可靠性如何？能否量產(chǎn)等。
席酉民：我們傳統(tǒng)的研發(fā)體系有賴于高校和科研院所，而它們的組織屬性和考核辦法使得許多研究遠(yuǎn)離實(shí)際或停留在基礎(chǔ)理論上。隨著市場機(jī)制的深化，我國研發(fā)的主體逐步從高校和科研院所轉(zhuǎn)向企業(yè)。企業(yè)如何構(gòu)建自己的高質(zhì)量研發(fā)隊(duì)伍？如何整合高校和科研院所的力量？如何面對市場使“中國制造”盡快升級到“中國創(chuàng)造”？這是每個(gè)中國企業(yè)面對的挑戰(zhàn)，企業(yè)也必須將這些問題列入議事日程。
制造業(yè)文化：洋人的笨與中國人的規(guī)則意識席酉民：我們再回到微笑曲線的底部——制造。制造業(yè)向來追求精益求精，講究的是穩(wěn)定、可靠，可是，中國文化中的“差不多”主義，恐怕與制造業(yè)有背離之處。中國人做事情，往往做到“差不多”就算了。所以，張瑞敏說，“什么叫做不簡單？能夠?qū)⒑唵蔚氖虑槊刻於甲龊?，就是不簡單?rdquo;將簡單的事情做好、做到極致，形成一定的嚴(yán)謹(jǐn)性，就是一個(gè)人的職業(yè)精神。制造業(yè)需要這種職業(yè)精神。
印建安：中國長期處于農(nóng)耕社會(huì)，就如同種麥子，上午八點(diǎn)鐘與九點(diǎn)鐘有區(qū)別嗎？農(nóng)業(yè)社會(huì)的思維方式對于中國人的影響還很大。
我們?nèi)赓I東西，如需支付0.91元，我們往往會(huì)按照習(xí)慣，先給收銀員一元,再給他一分，然后期望對方找回一角。但是對方往往會(huì)覺得奇怪，多給我一分錢干嘛？于是他們會(huì)先退還那一分，再找回九分。如若顧客需要整錢，可以再將這一分和九分拿回來，收銀員會(huì)幫你置換。這又是另外一道程序了。這就是思維方式不一樣。
我們常常不理解，為什么這么一個(gè)簡單的找零過程，外國人還要分兩個(gè)程序？就如同外國人納悶中國人過馬路不看紅綠燈一樣。對于現(xiàn)代工業(yè)文明的理解，中國人缺乏一種普遍的規(guī)則意識。
我們需要建立規(guī)則。有了規(guī)則，我們更需要遵守規(guī)則。
中國人的思維方式很適合創(chuàng)新，中國人喜歡抄近道。抄近道就是一種創(chuàng)新。但是，規(guī)則意識其實(shí)并不影響創(chuàng)新。有規(guī)則和沒有規(guī)則的情況下，企業(yè)和個(gè)人的自由度，哪一個(gè)更大？理論上，有規(guī)則的情況下，自由度大，因?yàn)橐?guī)則里沒有明文禁止的，就都是自由的。
建立規(guī)則是為了什么？為的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率。當(dāng)法律、法規(guī)與制度不利于提高效率而變成現(xiàn)實(shí)的阻礙時(shí)，我們可以通過另外一套程序（規(guī)則），來廢棄現(xiàn)有規(guī)則或者對之修改完善。
現(xiàn)實(shí)生活中，我們常?？吹搅硗庖环N情形：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不執(zhí)行規(guī)則，于是制度形同虛設(shè)，一把手往往成為規(guī)則的最大破壞者。比如辦公室不允許抽煙，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)客，對方是領(lǐng)導(dǎo)的導(dǎo)師或者師傅，他抽煙了，領(lǐng)導(dǎo)又不能出面阻止。這種情況下，一旦“下不為例”，規(guī)則往往就會(huì)被突破。管理層需要率先垂范，只有這樣，規(guī)則才會(huì)見效。
還有一點(diǎn)非常重要，規(guī)則是需要不斷更新的，否則就會(huì)變得不適應(yīng)。但是，更新規(guī)則不是任意踐踏規(guī)則，更新規(guī)則也需要一定的程序。只有這樣，企業(yè)管理才會(huì)有序。規(guī)則的建立與廢棄，從本質(zhì)上說，是為了更好地提升企業(yè)效率，滿足市場需求。
席酉民：很多人到西方考察，看到他們的營銷策略或一些做法，就認(rèn)為他們笨。甚至流傳這樣的說法，西方是10%的聰明人為90%的笨人創(chuàng)造了方便。我們不能說西方人笨。就如同上面的找零，西方人的思維方式為：一切為了客戶的方便。如若是去銀行取款1000元，大部分外國銀行的柜臺(tái)會(huì)詢問：“您是要整錢還是零錢？”如果沒有特別的偏好，最后的結(jié)果肯定是有整有零。柜臺(tái)會(huì)先給顧客一張500，然后再給一張200（總共700），再給一張100（總共800），再給一張100（總共900），再來張50（總共950），再加20（總共970），再加20（總共990），再加10（總共1000）。顧客看著銀行職員一張張點(diǎn)過的錢數(shù)，無須核對，拿了錢就可走人。中國的銀行就不一樣，銀行職員躲在高高的柜臺(tái)后邊嘩嘩嘩將錢點(diǎn)好，然后對顧客說：“麻煩您再核對一遍。”外國銀行的做法暗含為顧客、為市場著想的理念。外國柜臺(tái)有零有整，圖的是顧客方便。中國柜臺(tái)只給您整錢，圖的是柜臺(tái)數(shù)錢方便。柜臺(tái)方便了，顧客就不方便。
中華民族與猶太人，并列為世界上最聰明的兩個(gè)民族。但是聰明如果沒有規(guī)則，沒有制度，沒有秩序，沒有為顧客、為市場著想的理念，社會(huì)就是混亂的、低效率的。同樣一個(gè)立交橋放在中國，與放在一個(gè)遵守規(guī)則的國度里相比，中國的通行效率要低得多。制造文化需要我們講究規(guī)則，放棄“差不多”主義，追求精益求精。
“板凳”理論席酉民：聽說您有一個(gè)“板凳”理論。
印建安：所謂板凳理論，是我總結(jié)出來的一個(gè)小小的認(rèn)識，就是：一個(gè)等式，兩個(gè)不等式。
皇上的座位叫“龍位”或者“龍椅”，實(shí)際上也就是一張板凳。它永遠(yuǎn)地面南背北，是那么的高,那么的寬大，還鑲嵌著貨真價(jià)實(shí)的“金”邊。這樣一張板凳，坐上去一定不舒服吧。可是為什么還要設(shè)計(jì)這樣一張板凳呢？為了顯示皇帝的威嚴(yán)。普天之下，莫非皇土；率土之濱，莫非王臣。封建王朝等級森嚴(yán)，別的板凳一定不能高過這張板凳，至于有多少條腿，能否用金，用多少金，那也一定大有講究。這是一個(gè)封建王朝的等級觀念。
從另外一個(gè)角度講，它又是責(zé)任的象征。普天下之大，只有皇上一人擁有唯一一條這樣的板凳，這多少體現(xiàn)了一種責(zé)任。從管理者的角度看，擁有怎樣一個(gè)位置，就需要承擔(dān)多大的責(zé)任。位置與責(zé)任是匹配的。所以，我們在坐上板凳之前，要認(rèn)真考慮能否擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的責(zé)任。這是第一個(gè)等式：板凳等于責(zé)任。
第一個(gè)不等式，板凳不等于能力。這實(shí)際上也是我對自身的一種認(rèn)識。現(xiàn)行體制下，國有企業(yè)的一把手往往由政府（或者組織）任命。中間當(dāng)然需要一定的程序，但也不乏變通（或者隨意）之處。由于一些非常偶然的機(jī)會(huì)，我坐到了國有企業(yè)一把手的板凳，可以發(fā)號施令，擁有對許多事情的決定權(quán)。但這并不意味著我能力與之完全匹配。我在大學(xué)時(shí)代選修了“管理學(xué)”課程，閱讀了相關(guān)理論著作與書籍，但我對管理學(xué)的理解永遠(yuǎn)是支離破碎的，而且遇到現(xiàn)實(shí)問題，我也是先試著弄清楚局部，缺乏系統(tǒng)的理論支持。
現(xiàn)在，陜鼓面臨著“三大機(jī)遇”，弄不好，也可能是“三大陷阱”。產(chǎn)值從2007年的40多億提升到2008年的目標(biāo)值65億以上，企業(yè)規(guī)模急劇膨脹，我們能否把握？陜鼓接下來尚需整合西儀、西鍋，整合能否成功，能否在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成，這又是一個(gè)陷阱。還有即將啟動(dòng)的上市計(jì)劃。有時(shí)候我們覺得機(jī)會(huì)很大，但現(xiàn)實(shí)的運(yùn)作能力能否讓我們很好地把握機(jī)會(huì)，這就是一個(gè)問題。所以，能力和板凳并不是非常匹配，這是第一個(gè)不等式。
第二個(gè)不等式，板凳不等于尊重。你坐在這個(gè)板凳上，每個(gè)人都會(huì)過來給你鞠躬；一旦離開這個(gè)位置，板凳上坐了別人，他依然會(huì)給板凳鞠躬，不過是為下一個(gè)坐板凳的人鞠躬。所以，板凳并不等于尊重。
企業(yè)的一把手和管理者受人尊重，95%是因?yàn)榘宓剩?%是由于個(gè)人魅力。當(dāng)然，那些德高望重的，也會(huì)倒轉(zhuǎn)過來，95%是個(gè)人魅力，5%是因?yàn)榘宓?。這樣的人，在不在板凳上，都會(huì)受人尊重。
“臺(tái)風(fēng)來了，豬都會(huì)飛”席酉民：板凳的比喻很好，首先，位子等于職責(zé);第二，位置不等于能力;第三，位子不等于尊重。盡管目前尚沒有將“一把手”理論納入到一個(gè)系統(tǒng)里面去考慮，但是，“一把手”在我的理論中，處于非常重要的地位。好的領(lǐng)導(dǎo)可以使企業(yè)起死回生，不合適的領(lǐng)導(dǎo)也可能導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)一敗涂地。一個(gè)組織什么都不變，只變換領(lǐng)導(dǎo)，可以轉(zhuǎn)敗為勝，也可能由盛而衰。一把手調(diào)動(dòng)組織積極性的能耐，他的“串”珍珠的功力以及應(yīng)變和抗風(fēng)險(xiǎn)的水平，會(huì)大大影響組織的績效和生存空間。您在企業(yè)成功的轉(zhuǎn)型中發(fā)揮了什么樣的作用？
印建安：千萬不要忘記張瑞敏說過一句話，“臺(tái)風(fēng)來了，豬都會(huì)飛”。張瑞敏是借用國外一個(gè)諺語來表述這樣一個(gè)事實(shí)：中國企業(yè)這幾年的飛速發(fā)展，并不是通過企業(yè)管理與運(yùn)營來實(shí)現(xiàn)，而是這個(gè)時(shí)代太好了，給了企業(yè)千載難逢的發(fā)展機(jī)會(huì)。當(dāng)然，那些準(zhǔn)備好的企業(yè)，與欠缺準(zhǔn)備的企業(yè)，抓住機(jī)會(huì)的能力是不一樣的。但是，前提條件是“臺(tái)風(fēng)”，如果沒有“臺(tái)風(fēng)”，企業(yè)絕不會(huì)有這么大的發(fā)展。
當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境非常好的時(shí)候，能力很差的人也能將企業(yè)管理好；當(dāng)產(chǎn)業(yè)處于低潮期，一個(gè)偉大的管理者，不一定能帶領(lǐng)公司走出泥潭。這就是“臺(tái)風(fēng)來了，豬都會(huì)飛”的寓意，是說企業(yè)外部環(huán)境的影響力。
確實(shí)，作為企業(yè)一把手來講，板凳相當(dāng)于位置。一把手要掌好舵，帶領(lǐng)企業(yè)“做正確的事”。“做正確的事”永遠(yuǎn)比“正確地做事”來得更為重要，因?yàn)檫@是企業(yè)總的方向。
昨天已經(jīng)過去，明天還得繼續(xù)。我們討論昨天，無非就是看哪些事情今天還得繼續(xù)，哪些錯(cuò)誤今天必須糾正和停止，以后也必須規(guī)避。除此以外，沒有任何意義。明天的意義在于：明天對我們意味著什么?今天我們還缺少什么?市場是瞬息萬變，企業(yè)每走一步，都會(huì)有很大的變數(shù)。對此,一把手必須隨時(shí)保持自己的敏銳和警惕。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號