在中國經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，為什么一批優(yōu)秀的企業(yè)家開始陷入迷茫？誰最有希望成為未來的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖？怎樣才能成為世界一流企業(yè)？十字路口的中國企業(yè)何去何從？戰(zhàn)略是從未來看現(xiàn)在，然后再選擇正確的發(fā)展路徑，制定戰(zhàn)略的前提則是形成對產(chǎn)業(yè)終局的判斷。大企業(yè)在重重壓力之下成功“突圍”的關(guān)鍵在于，能否對所在產(chǎn)業(yè)有一個長遠的整體判斷，并找到符合未來發(fā)展趨勢的道路。
大舍才能大得大舍才能大得強調(diào)了抓住機會，完成從多元擴張到專業(yè)化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，這是決定中國企業(yè)未來至關(guān)重要的一步。只有迅速果斷放棄很多看似誘人的機會，砍掉許多還在盈利的業(yè)務(wù)，“棄子”爭先，企業(yè)才能大刀闊斧地前進，取得真正的可持續(xù)性發(fā)展。
有所不為才能有所為，這個觀點已被越來越多的中國企業(yè)家認同。然而，當(dāng)機會出現(xiàn)時，絕大部分企業(yè)家仍然抵御不住利益的誘惑而躍躍欲試。目前大多數(shù)中國企業(yè)家對于項目可行性的判斷，還是基于“可不可做”，而非“該不該做”。“可做”是傳統(tǒng)的機會導(dǎo)向思維，企業(yè)被外部環(huán)境的變化所左右；“該做”體現(xiàn)的是戰(zhàn)略導(dǎo)向思維，企業(yè)充分考慮了自身長期發(fā)展需要和外部環(huán)境影響的有機結(jié)合。“可做”和“該做”，一字之差卻體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略上最本質(zhì)的區(qū)別。
會下圍棋的人都知道，圍棋中有造勢之說，其最終目的是為了成空。如果只顧造勢而被對手絞殺了大龍或破了空，棋局一樣會潰敗。市場競爭的加劇等于收緊企業(yè)周圍的“氣”，這時與其費盡全力去比“氣”，還不如腳踏實地做“眼”，后者才是盤活棋局的關(guān)鍵。對企業(yè)來說，“眼”就是真正使企業(yè)具有核心競爭力的主營業(yè)務(wù)。
1970年以來，隨著全球化和市場化程度的提高，發(fā)達國家的企業(yè)集團紛紛將非核心業(yè)務(wù)出售或剝離，“歸核”為以專業(yè)領(lǐng)域為主的企業(yè)。隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業(yè)也會逐漸提高專業(yè)化的經(jīng)營程度，走向“歸核”的道路。1993年至2003年，萬科開始做減法，由多元化“歸核”到專一的房地產(chǎn)開發(fā)，成為一個純粹的房地產(chǎn)開發(fā)商，卻造就了一個更加強大的萬科。
“大賭”才能大贏大賭才能大贏是說看準(zhǔn)方向后必須聚焦，才能集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，只有大量、長期、不斷地努力和投入，才能夠形成差異化的核心能力，保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行，帶來競爭優(yōu)勢。不敢投入是不可能成功的。
在戰(zhàn)略上突破，集中力量“大賭”是中國企業(yè)邁向世界一流的必經(jīng)之路。戰(zhàn)略的實施需要企業(yè)長期的堅持和持續(xù)的資源投入。如果企業(yè)的戰(zhàn)略方向失誤，這些投入就會成為沉沒成本，企業(yè)將損失慘重。但是，任何戰(zhàn)略，由于其前瞻性，都會有冒險的成分。因此，成功的戰(zhàn)略在初期一定帶有“大賭”的味道。準(zhǔn)確地判斷并承擔(dān)這種風(fēng)險，是一個成功的戰(zhàn)略家必備的素質(zhì)。這種建立在敏銳的戰(zhàn)略觀基礎(chǔ)上的“大賭”，既不同于中國企業(yè)傳統(tǒng)的“拍腦袋”的盲目冒險，也不同于打著“規(guī)避風(fēng)險”名義的四處出擊、淺嘗輒止。高層次的戰(zhàn)略觀和判斷力是中國企業(yè)家目前最為欠缺的。正是為了堅定中國企業(yè)家決策的信心和執(zhí)行的魄力，才特意強調(diào)了未來要想大贏必須“大賭”的觀點。在明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，選定面向未來的發(fā)展方向，然后傾全力投入。
如何保證“大賭”的成功率？首先要清楚公司到底服務(wù)于哪些客戶，能夠提供什么服務(wù)。只有正確定位，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)3～5年后的增長。戴爾從一開始就采用直銷的模式，以訂單驅(qū)動柔性化生產(chǎn)，把零配件庫存控制在4天時間，盡可能壓縮成本。它們把客戶定位成“懂電腦的人”，以大企業(yè)購買為主。但是，戴爾的直銷模式并非一帆風(fēng)順，而是在失誤中才逐步堅定了這一戰(zhàn)略方向。
因此企業(yè)只有創(chuàng)造屬于自己的機會，而不是追逐機會，這才是領(lǐng)先之道。企業(yè)需弄清自己的戰(zhàn)略定位、競爭優(yōu)勢，制定明確的差異化戰(zhàn)略，選定未來發(fā)展方向，然后全力投入。
大拙才有大巧戰(zhàn)略的難點在于貫徹執(zhí)行和堅持，而貫徹的基礎(chǔ)在于企業(yè)是否擁有與戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)管理能力。企業(yè)系統(tǒng)管理能力的培養(yǎng)不可能一蹴而就，需要長期不懈的努力。從這個意義上來說，真正的大巧來自于大拙，而所謂大拙就是對戰(zhàn)略的長期堅持以及全面、系統(tǒng)的配套管理能力的建立。中國企業(yè)過去更多講究的是“四兩撥千斤”的巧勁，未來更需要大智若愚、潛心構(gòu)建管理基礎(chǔ)的耐心和努力。管理上越扎實，戰(zhàn)略上才會有越高的靈活性。
當(dāng)年為了保證將國際先進的管理體系不走樣地移植到華為，華為總裁任正非下了死命令：“5年之內(nèi)不許任何改良，不允許適應(yīng)本地特色，即使不合理也不許動。5年之后把國際上的系統(tǒng)用慣了，再進行局部改動。至于結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事情。”這就是任正非著名的“三化”理論：先僵化接受，再固化運用，后優(yōu)化改良。這種辦法看起來很笨拙，但促進了流程改善和制度建立，保證了華為在超常規(guī)持續(xù)發(fā)展中不出現(xiàn)大的管理失誤。
無論是“大舍大得”，還是“大賭大贏”，企業(yè)戰(zhàn)略要想達成最終目標(biāo)，首先一點就是堅持。在任何環(huán)境下，企業(yè)差異化戰(zhàn)略所帶來的優(yōu)勢至少需要3~5年才能顯現(xiàn)出來。一些能獲得成功的大戰(zhàn)略，甚至需要10年以上的時間。過早的調(diào)整戰(zhàn)略決策有可能毀掉企業(yè)獲得成功的機會。
中國的大企業(yè)要在全面競爭時代成功，企業(yè)真正需要的是“大拙”，而非巧妙運作的花拳繡腿，那樣只會欲速則不達。因此企業(yè)需要逐步積累自己的能力，下大力氣培養(yǎng)自己的持續(xù)競爭能力，雖然可能會讓人覺得“愚笨”，但事實上卻有事半功倍之效。
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