快速多變的環(huán)境使管理問題日趨復雜，管理面臨的挑戰(zhàn)從過去的科學規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)榧皶r應變以及通過能力和能動性提升，利用相機行事的方式應對復雜性。而應變和能力成就了組織學習，即只有通過組織學習才能不斷增強組織的應變力和解決復雜問題的能力。于是乎，學習、學習型組織成為時尚，各類培訓、領(lǐng)導和管理者們穿梭般地到處學習成為一道風景線。
“活到老，學到老”在知識更新速度空前的時代絕對是真理！持續(xù)學習、繼續(xù)教育自然也是毋庸置疑的正確行為，但遺憾的是我們經(jīng)?？吹竭@樣一些現(xiàn)象：一位老總朋友經(jīng)過一段時間飛上海、跑北京、進交大、出國考察等繁忙的學習后深有感觸地告訴我，最近好像學“亂”了，同一個問題，一個地方的老師是一套說法，不知道誰說得對。沒學還知道要干什么，學了后反倒不知道怎么干了！
還是這位朋友，感覺學習確實不錯，且是潮流，于是為了推動公司學習，要求每個部門每月都要讀本書。我問他讀什么樣的書，他說，讓他們自己選，只要讀就行。似乎這樣公司就可以變成“學習型”組織。
我的另一位企業(yè)董事長朋友更是好學。他創(chuàng)業(yè)前文化程度比較低，成功后迫切感到學習的重要。于是也是全國各地跑著學習，去世界各地考察。該朋友還非常真誠，學了新東西就到企業(yè)使用，公司里新鮮事不斷。
類似的學習情況還很多，這里不再贅述。但有一點就是如何使組織真正成為學習型的組織確實是一個非常值得研究的問題，難怪提倡學習型組織的著作被命名為第五項修煉。所謂修煉，就不是簡單的學習拷貝，不是權(quán)威的號召，更不是一個接一個的熱潮。
我認為，管理知識，除了基本原理和高度抽象的管理科學，大部分是情景依賴式的。首先，絕不可學了就在企業(yè)嘗試，企業(yè)不是試驗場。其次，永遠要把知識當作工具，而不能變成對自己的一種束縛。真正做到這一點是需要建立或形成自己的知識體系，栽培自己的管理知識“大樹”。當學到一種新知識或參加了一個學習班，應該清晰地知道這些知識的價值和局限，以及它們對于你培育自己的知識“大樹”的作用：是增加了一葉還是一枝一叉，或是提供了枝葉生長的水分，或是給予了枝芽生長的養(yǎng)料。這樣學了就不會感覺“亂”。第三，當然只要在公司形成學習的風氣總是有好處的，但組織的學習應該是有目的的，應該圍繞組織戰(zhàn)略的實施和實際想要應對的問題展開學習。于是讀什么樣的書，怎樣結(jié)合問題去讀就很值得探討。而且這樣做也會提升學習的效果，反過來會促進學習風氣的形成。最后，高的學習境界是面對自己的問題，將所學的知識在自己所處的情景下結(jié)合自身的特征、自己已有的知識和經(jīng)驗，升華成真正屬于自己的有效知識。這樣才有利于解決問題，才能真正形成自己企業(yè)的競爭力。而且這些知識別人也不容易模仿和學習。換句話說，真正的知識是將所學的東西結(jié)合自己的企業(yè)實際和環(huán)境，利用自己的智慧和經(jīng)驗加工成自己企業(yè)獨有的知識，這樣真正學到手的知識才會成為工具，才能是企業(yè)發(fā)展的利器。從知識管理的角度看，企業(yè)的發(fā)展就是一個不斷學習和形成自己的隱性知識，隱性知識再不斷顯性化的反復循環(huán)過程。
真正的組織學習最根本的是形成一種學習機制。這樣不用號召，企業(yè)也會不斷自動學習和進步。這話似乎有點兒異想天開，實際不然，現(xiàn)實中就有很多企業(yè)做到了。這里僅舉兩例說明什么才叫真正的學習機制。
一是保潔公司的個人學習機制。保潔之所以能成為百年老店，其必然有它們成功的學習文化。例如，它們提倡每一個員工都是培訓師（Every employee is a trainer），意即每個員工都有其過人之處，并要讓其與大家分享其中經(jīng)驗和知識，這就會促成員工之間的相互學習和不斷提高。再如，它們在考核員工業(yè)績時，不僅看你工作任務完成情況，更看重你在工作中創(chuàng)造了哪些經(jīng)驗或工作程序（Standard process），不僅將這些經(jīng)驗和程序作為員工對企業(yè)的重要貢獻加以考核，而且會把它加入企業(yè)的知識庫，這樣會不斷刺激員工的學習和創(chuàng)造精神，豐富企業(yè)的隱性知識。又如，它們不僅不斷增加企業(yè)的知識，而且每年專門安排人員對已有程序進行評估（Process review），不斷改進或放棄，隨時保證企業(yè)知識的有效性。另外，它們每年還會聘請獨立咨詢機構(gòu)專門研究它們與競爭對手之間的差距，從而有針對性地不斷提高。從而這些機制中我們就不難理解該企業(yè)為什么會長盛不衰。
二是海爾的組織學習機制。大家經(jīng)常會驚奇地發(fā)現(xiàn)，理論界還在發(fā)展的新的管理概念已經(jīng)在海爾使用。海爾經(jīng)常創(chuàng)造一些自己的理論和概念，如OEC、T模式、人單和一等。是誰在給海爾出謀劃策？實際上是它們內(nèi)部形成的學習機制在起作用。我認為這套機制最核心的是周六主要干部參加的案例研討會。每次，海爾的一個部門要圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合自己部門的情況進行案例研討，需要回答面對企業(yè)發(fā)展本部門要做什么，理論上關(guān)于這些問題的最新成果是什么，競爭對手是怎么做的，自己的最佳做法是什么，其實現(xiàn)須處理好與企業(yè)其他部門的哪些關(guān)系，需要的資源和可能的難題及風險是什么，如何防范風險，等等。而且，張瑞敏經(jīng)常親自主持案例研討會。除了各部門相互評頭論足外，張總還要親自點評。因此，要準備好案例分析，各部門要吃透企業(yè)整體發(fā)展思路，了解理論界的最新動態(tài)，掌握競爭對手的狀況，清楚自己的現(xiàn)狀和應做的事情以及最佳做法，處理好各部門間的協(xié)調(diào)關(guān)系?？上攵?，他們要做多少事前的學習和研究！這不僅是一場模擬實戰(zhàn)，而且各部門之間還存在著競爭。當我與海爾數(shù)位副總談起使其最頭疼的工作時，即使這樣的高層管理者，仍不約而同地將準備案例研討作為最有壓力的工作之一。由此，我們會容易理解，海爾能走到今天，并不是什么高人指點，而是在張瑞敏的領(lǐng)導下企業(yè)通過學習和實踐，逐步形成了行之有效的學習機制使然。
當今企業(yè)的競爭，重要的是企業(yè)學習能力的競爭。而組織學習重要的不在于口號和領(lǐng)導的號召，而在于形成促使企業(yè)不斷學習和創(chuàng)造的機制！
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