最后框架模式的應(yīng)用還需要考慮一個資本市場的時機(jī)問題。整合收購的資金從哪里來？之后企業(yè)的價值在哪里體現(xiàn)？最后還是需要資本市場的支持，無論是IPO市場還是私募市場。整合收購在20世紀(jì)末的美國非常流行，但是現(xiàn)在比較少見，原因在于美國國內(nèi)大部分適合整合收購的行業(yè)都已經(jīng)被整合完畢，資本市場對這種模式的興趣已經(jīng)大大降低。而框架則選擇了一個較好的時機(jī)。國內(nèi)的電梯平面廣告業(yè)完全符合整合收購的要求，整合后的效果也非常明顯。資本市場認(rèn)可這一點。美林證券對于框架的估值不低于分眾IPO時的1.7億美元。另外，框架賣出15億人民幣的高價也得益于分眾和當(dāng)時的聚眾對于公司的爭奪。市場認(rèn)可并入框架給分眾帶來的價值，這一點從收購后分眾股價的上揚可以看出。
新的開端
我們相信框架模式是整合收購在國內(nèi)的開端，而遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是結(jié)束。在框架之前，很多企業(yè)還沒有意識到可以使用這樣一種方式快速擴(kuò)張企業(yè)。隨著客觀條件的成熟，國內(nèi)很多行業(yè)也具備了應(yīng)用框架模式的基礎(chǔ)，加上整合收購意識的覺醒，這種現(xiàn)象勢必會持續(xù)出現(xiàn)。這也是《框架傳奇》的啟蒙意義所在。
企業(yè)愿意積極尋找整合收購的機(jī)會是因為這是一種利用金融杠桿，快速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的方式，因而可以“提前”享受并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)與市場勢力。在運營層面上，企業(yè)利用自身的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，采購時的討價還價能力增強，獲得更強的產(chǎn)品定價能力。通過管理上的整合，企業(yè)還可以消除行政和生產(chǎn)/銷售上的冗余部分，有效地降低成本。企業(yè)可以提供更加廣泛范圍的產(chǎn)品，從而獲得更多客戶。在管理層面上，整合收購企業(yè)一方面可以在企業(yè)內(nèi)部推行被收購企業(yè)的某種最佳管理行為，一方面可以吸引和保留最優(yōu)秀的管理人才。這是因為整合收購企業(yè)在保留被收購企業(yè)的人才方面具有先動優(yōu)勢，同時上市、出售帶來的資金流入也讓他們有能力支付有吸引力的報酬。
對于企業(yè)的客戶來說，在很多時候他們也贊同行業(yè)從低質(zhì)低價的混戰(zhàn)狀態(tài)整合為優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的綜合供應(yīng)商。隨著整合收購后的企業(yè)成長為全國性的供應(yīng)商，他們可以便捷地在一家公司獲得一站式的服務(wù)，也可以獲得更加優(yōu)惠的價格?？蚣馨咐?，在有序的市場環(huán)境下，客戶可以更加放心地選擇規(guī)模化的網(wǎng)絡(luò)及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，不用再花費大量的時間“貨比三家”。這也為框架留住了諸如中國移動、諾基亞、三星、IBM、惠普等大客戶。
企業(yè)價值的增加將直接體現(xiàn)在資本市場上，隨之而來的巨額經(jīng)濟(jì)收益也將成為金融機(jī)構(gòu)、企業(yè)所有者和管理者進(jìn)行整合收購的直接沖動。企業(yè)股東因此持有股份、管理層可能因此持有期權(quán)或者獲得更好的職業(yè)發(fā)展，這種沖動是很自然的。而對于提供資金的金融機(jī)構(gòu)，我們可以為漢能和IDG算一筆賬：漢能和IDG注資后擁有43%的股權(quán)，按比例分?jǐn)偪蚣苁召徲玫舻?0%股份后，應(yīng)當(dāng)還擁有31%的股份。那么在框架賣了15億之后，漢能和IDG的股權(quán)投資收益將超過4億人民幣，而其初始股權(quán)投資僅僅為1500萬。
更為重要的是，國內(nèi)已經(jīng)有相當(dāng)數(shù)量的行業(yè)具備了應(yīng)用框架模式的特征。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，國有企業(yè)開始退出很多行業(yè)，這類企業(yè)可以成為良好的整合收購對象。并且國內(nèi)整合收購的實現(xiàn)形式可以是多樣化的。對于某些產(chǎn)品性質(zhì)較為特殊的行業(yè)，如啤酒、奶制品，由于產(chǎn)品運輸、銷售成本和地區(qū)消費習(xí)慣的限制，可以在固定地理區(qū)域內(nèi)進(jìn)行整合收購。而在企業(yè)價值體現(xiàn)與投資商的退出機(jī)制方面，雖然國內(nèi)IPO限制較多，整合收購無法像美國那樣直接通過IPO籌資支付收購價格，但是參照框架媒介的做法，出售或海外上市可以成為國內(nèi)整合收購一種可行的變現(xiàn)方式。
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