華盛頓大學(xué)福斯特商學(xué)院終身教授 陳曉萍
陳曉萍，美國伊利諾伊大學(xué)工業(yè)和組織心理學(xué)博士，現(xiàn)任美國華盛頓大學(xué)福斯特商學(xué)院終身教授，同時擔(dān)任中國管理研究國際學(xué)會主席，以及中文管理雜志《管理@人》的執(zhí)行總編。陳曉萍教授也是中文版《跨文化管理》和《平衡--工作和生活的藝術(shù)》兩本書的作者。
框架電梯平面媒體廣告公司從2005年2月開始，對同行業(yè)公司展開了全面整合，到2005年6月份，收購了8家公司，到2006年初成功整合了11家公司，到2006年底，又有10家公司投奔到框架大陣營。由21家企業(yè)整合而成的新框架(見圖9-1)在市場上一路高歌猛進(jìn)，所到之處捷報頻傳，銷售額不斷攀升。2005年底超額50%完成預(yù)定目標(biāo)；2006年提前4個月完成當(dāng)年預(yù)定目標(biāo)，并以兩倍于2005年銷售額，超出贏利目標(biāo)50%的業(yè)績在年終完美交卷，年度營業(yè)額達(dá)到3.6億元人民幣。2007年，框架再創(chuàng)增長100%的驚人業(yè)績，營業(yè)額超過了7億元。
框架電梯平面媒體廣告公司在短短一年時間內(nèi)"整合"十?dāng)?shù)家全國大城市的同行公司，涉及一千多名員工，十?dāng)?shù)億資產(chǎn)，結(jié)束中國電梯平面媒體廣告群雄割據(jù)的局面，為行業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化樹立標(biāo)桿，成為中國企業(yè)兼并收購史上的"傳奇"，實(shí)在有太多值得回味的地方，同時也帶給人許多方面的啟示。這是一個可以用在多種管理課程教學(xué)中的有效案例，非常值得企業(yè)管理學(xué)者和實(shí)踐者借鑒。
啟示一：聯(lián)合的力量
框架的整合舉動其實(shí)是對同行業(yè)公司之間競合關(guān)系理性分析的結(jié)果。因?yàn)殡娞萜矫婷襟w廣告公司起點(diǎn)低，首期需要投入的資金量少，因此建立公司就很容易。這是為什么同類公司在全國各地如雨后春筍般建立起來的主要原因。但是競爭對手越多，可以獲利的空間就越小，公司要生存就越不容易。在這種情況下，公司間視彼此為敵人，為搶奪同一個客戶甚至可以面紅耳赤、大打出手,競爭到了惡性的程度，非但利潤微薄，有時為了"打垮"對手，甚至做賠本的生意，完全失去理性。從多人博弈的角度分析，就是所有的公司都陷入了"D-D Lock"的平衡狀態(tài)，等待集體毀滅。
這樣的局面對于身陷其中的人來說常常看不清晰，但是對于初入此行、又在外企有多年工作經(jīng)驗(yàn)的譚智卻能看得十分透徹。既然彼此為敵亦不能拯救自身，倒不如大家聯(lián)手合創(chuàng)一個更大的蛋糕？聯(lián)合的力量可以從幾個方面顯示出來。
1.大家站在同一面旗幟下工作，工作的成果大家分享，因此不必再把時間花在怎樣把對方"打死"上，而是將智慧用在能幫助整個公司提高業(yè)績的"正事"上，比如如何提高廣告的質(zhì)量、如何爭取到更多的愿意提供廣告的客戶以及愿意接受電梯廣告的樓宇客戶、如何提高這兩類客戶的滿意感、如何使廣告最有效地發(fā)揮作用并且轉(zhuǎn)化成購買行動，等等。而這些才是一個企業(yè)能夠具有真正的競爭力的關(guān)鍵所在。
2.聯(lián)合之后，原先工作中的"敵人"變成"朋友"，大家不僅不再"攪局"，反而互相幫助，使人力資源得到更充分的利用，大大提高了工作效率。
3.公司的客戶資源、材料資源、資金資源等都可以共享，因此能夠大大減少重復(fù)勞動和浪費(fèi)資源的現(xiàn)象，提高各種資源的使用效率。
在所有公司都已經(jīng)形成"死戰(zhàn)"的情形下，任何合作可能取得的結(jié)果其實(shí)都會優(yōu)于惡性競爭的結(jié)果。與其背水一戰(zhàn)，大家拼個魚死網(wǎng)破，不如聯(lián)手共創(chuàng)，給大家都尋求一條求生和發(fā)展的道路。剝離情緒上的怨結(jié)，用冷靜理性的眼光，把同行業(yè)的競爭對手看成"同一條戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友"，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是譚智對整個行業(yè)的狀態(tài)分析之后作出的決策?？蚣艿恼线^程可以成為企業(yè)戰(zhàn)略管理課程中講解并購策略(merger & acquisition)和多方戰(zhàn)略聯(lián)盟(multi-partner strategic alliance)形成的經(jīng)典案例。
啟示二：整合過程中核心人物(靈魂人物)的個人特質(zhì)的重要性
框架整合過程的成功與譚智這個人有著密切的聯(lián)系。譚智是一個融中西文化于一身的個體，既有東方文化中強(qiáng)調(diào)的品德、誠信、謙遜和親和力，又有西方文化中重視的理性、客觀、平等、直截了當(dāng)和果斷細(xì)心。他在與每一個公司老板約會交談的時候，都是親自把他們請出去在一個"中性"場所(不在你的地盤上，也不在我的地盤上)會面，并且以"第三者／局外人"的口吻討論整合這個話題，好像自己只是一個顧問，站在公正的角度來看業(yè)界的發(fā)展?fàn)顩r，從而作出理性的判斷。正是這樣的姿態(tài)，贏得了那些老板的信任和好感。與此同時，譚智還熟諳"面子"這個中國概念，在各種場合都給足對方面子。比如談判的時候從來不帶助手，邀約的時候從來都是自己親自打電話，不讓秘書代勞；同時總是直接打給老板而不是老板的秘書以顯示事件的重要性和保密性。雖然談判的實(shí)質(zhì)是并購，卻從來不用這個詞，而只用"整合"來強(qiáng)調(diào)雙方的平等。與此同時，他講話從不拐彎抹角，讓別人感覺到他的直接爽快；在利益分配上他從原則出發(fā)，用一致的方式(統(tǒng)一的公式)對人對己，讓別人感覺到他的公平大方。再加上他多年在外企工作的經(jīng)驗(yàn)以及在業(yè)界已經(jīng)取得的口碑，奠定了別人對他信任的基礎(chǔ)。
當(dāng)然，更重要的還是他所做的每一件事、他的具體行動在兌現(xiàn)諾言中的作用。在"誠信"是商界一個大問題的今天，譚智從不毀約、從不食言的行為也是讓人對他頓生敬意的重要基礎(chǔ)。因此，從這個角度來看，沒有譚智就沒有框架的整合，也就不可能有新框架的誕生。
除了他在整合過程中所表現(xiàn)出來的特質(zhì)，從領(lǐng)導(dǎo)力的角度來看譚智，他也是一個相當(dāng)成功的企業(yè)領(lǐng)袖。我覺得作為領(lǐng)導(dǎo)者，他最突出的特點(diǎn)不僅在于為公司運(yùn)作建立標(biāo)準(zhǔn)流程，或者如何使用高科技手段來實(shí)現(xiàn)運(yùn)作優(yōu)化、提高工作效率，更重要的在于他的"務(wù)虛"。比如公司整合之后，他把高層管理人員聚在一起"retreat"，不是談具體的銷售任務(wù)和指標(biāo)，而是商討公司的經(jīng)營理念和文化，討論公司應(yīng)該堅(jiān)持和信守的核心價值觀。這樣的做法在外資企業(yè)中是常事(在有的企業(yè)是慣例，一年一次)，但是在中國的私營企業(yè)中卻是相當(dāng)罕見的。而正是這樣的"務(wù)虛"會議，統(tǒng)一了來自不同地區(qū)公司的高管對新框架的認(rèn)識，明確了框架中的員工應(yīng)該用同樣的核心價值觀做事做人，對以后的整合過程起到了超出想象的積極作用。
譚智在激勵員工努力工作上，同樣用的是"務(wù)虛"的方法。除去獎勵制度和普通的物質(zhì)激勵手段之外，他與眾不同的地方是通過強(qiáng)調(diào)工作的意義激發(fā)員工內(nèi)在的工作激情和積極態(tài)度。張貼廣告并不只為生產(chǎn)廣告產(chǎn)品的公司賺錢，為我們自己的公司盈利，同時也為社會、為民眾帶來生活的便利和生活質(zhì)量的提高。讓員工看到自己的工作為社會所帶來的益處，通過具體的故事將這種意義具體化、生動化，并且不斷流傳開來，從而升華每個人工作的境界，才是持久激發(fā)員工的有效手段。許多成功的公司領(lǐng)袖都用類似的方法，比如迪斯尼的"為來客(游人)創(chuàng)造快樂"的理念、蘋果的"為改變世界作出貢獻(xiàn)"的口號，等等都是通過升華工作的意義來激勵員工。在領(lǐng)導(dǎo)力研究中，通常將這樣的領(lǐng)導(dǎo)稱為"變革型領(lǐng)導(dǎo)"(transformational leadership)，他們不僅能夠力挽狂瀾，使企業(yè)起死回生，同時能夠激發(fā)員工對公司的熱愛，把自己的個人利益主動與公司的利益捆綁在一起。因此，框架整合的成功也可以作為組織行為學(xué)課程中講解領(lǐng)導(dǎo)力的生動案例。
啟示三：團(tuán)隊(duì)建設(shè)、公司文化建設(shè)對一個"整合"公司的關(guān)鍵意義
縱觀以往公司兼并的案例，成功不多的主要原因就是業(yè)務(wù)整合容易、人員整合困難。因?yàn)楣炯娌⒊３Ｊ菍?jīng)濟(jì)、財務(wù)、業(yè)務(wù)分析的結(jié)果，人員管理部分常常遭到忽視，因此屢屢失敗。框架整合之所以取得成功，恰恰是對人員管理重視的結(jié)果。其最突出的表現(xiàn)體現(xiàn)在兩個方面，那就是公司文化建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
如前所述，譚智在公司整合后第一次高管會議上討論的重要議題就是公司文化中應(yīng)該包含的核心價值觀，以及如何將這些價值觀落實(shí)到日常工作中去。與大多數(shù)公司的并購不同，新框架中不只是原有兩個公司的合并，而是二十多個公司走到了一起，其初始的混亂狀態(tài)是可想而知。基于這個情況，建立統(tǒng)一的公司文化和做事方式就變得至關(guān)重要。新框架因此提出了"和諧、高效、執(zhí)著、務(wù)實(shí)"的八字方針，并在此基礎(chǔ)上，制定了公司的近期和遠(yuǎn)期發(fā)展方向，提出了將建立系統(tǒng)、創(chuàng)造業(yè)績、降低成本作為近期的任務(wù)，以及具體的管理細(xì)則。這一系列對公司發(fā)展理念和方向的討論在戰(zhàn)略管理課程中屬于企業(yè)戰(zhàn)略制定的標(biāo)準(zhǔn)步驟，譚智借用自己在外企管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)來建設(shè)框架，使框架的管理從混亂走上正軌，從四分五裂走向統(tǒng)一和諧，從缺乏核心理念支撐到具有獨(dú)特鮮明的公司文化，為框架的繁榮發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
新框架在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上所下的工夫也很深。眾所周知，在今天的市場上或是企業(yè)里，靠個人單打獨(dú)斗取得成功的時代已經(jīng)過去。然而，對于習(xí)慣于單拼的銷售人員來說，團(tuán)隊(duì)只是一個抽象的概念。在框架，強(qiáng)調(diào)的"團(tuán)隊(duì)"是整個公司，同一個公司的員工不可以去搶單子、搶客戶，大家必須溝通、協(xié)調(diào)、合作，使公司利益最大化。正是這種"團(tuán)隊(duì)至上原則"使銷售人員之間的惡性競爭滅跡；也正是這種"團(tuán)隊(duì)至上原則"的不斷灌輸和強(qiáng)化(通過獎懲手段)，才使框架的員工對公司產(chǎn)生強(qiáng)烈的整體負(fù)責(zé)意識，從而使公司整體取得出色業(yè)績。
啟示四：中國民營企業(yè)發(fā)展的方向
在整個市場越來越走向?qū)I(yè)化、理性化的今天，草莽英雄的時代早已不復(fù)存在。從框架整合成功的案例中，我們也許可以對中國民營企業(yè)的未來發(fā)展方向窺見一斑。我以為，中國的企業(yè)要做強(qiáng)做大，首先必須有高屋建瓴的眼光。放眼江浙一帶如此之多的民營企業(yè)，為什么做不大，做不成國際一流的大型企業(yè)？群雄割據(jù)、互不服氣、互不相讓可能是一個重要原因。為什么不整合一下、聯(lián)合起來，到世界的舞臺上共同與更大的強(qiáng)手競爭？
越來越多的事實(shí)和現(xiàn)象表明世界是平的，未來國家與國家之間的競爭在很大程度上將變成企業(yè)與企業(yè)之間的競爭。企業(yè)實(shí)力的培養(yǎng)和積累，一方面在與其他企業(yè)競爭中產(chǎn)生，另一方面則是通過與其他企業(yè)的合作完成。在商場上其實(shí)不存在"敵人"，而"對手"又常?？梢宰兂珊献骰锇?。就像微軟和蘋果這兩家"對頭"公司，這些年來也有越來越多的合作項(xiàng)目誕生。蘋果電腦中的操作系統(tǒng)就是微軟做的，而且做得很漂亮，比PC機(jī)中的功能還要好。像GE更是把自己放在世界的舞臺上審視自己的業(yè)務(wù)，他們理念中的"國際化"指的就是自己公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)在整個世界范圍內(nèi)做到數(shù)一數(shù)二，因此，在并購、整合公司的過程中，他們瞄準(zhǔn)的就不僅僅是美國國內(nèi)的公司，而是世界各地的公司，只要是對公司業(yè)務(wù)發(fā)展有利的，都是整合的對象。眼光決定企業(yè)發(fā)展的高度。
其次，中國的民營企業(yè)要做強(qiáng)做大，必須有規(guī)范、透明、標(biāo)準(zhǔn)的管理制度和操作流程。從框架整合的成功中，一方面可以看到科學(xué)管理對提高流程效率、準(zhǔn)確率，增加客戶滿意度，促進(jìn)企業(yè)走向正規(guī)化、國際化的重要作用。比如，公司每天用的KSO系統(tǒng)、KWO系統(tǒng)和KISS系統(tǒng)成為公司運(yùn)營的支柱，使得公司中的每個人都可以了解公司每分鐘的運(yùn)營狀態(tài)。另一方面，我們也可以看到公平的獎懲制度在塑造員工行為中的決定作用。比如，公司鼓勵團(tuán)隊(duì)合作，就決不獎勵因?yàn)閾寙纬晒Χ鴺I(yè)績突出的員工，相反，對于具有如此行為的表現(xiàn)者，還設(shè)有懲罰措施。管理制度必須配合公司提倡的價值理念才會讓公司文化真正落地。
最后，從全局的角度來看，雖然我在本文中強(qiáng)調(diào)整合對于行業(yè)發(fā)展的益處，但是我同樣想強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間良性競爭的積極作用。如果整合的結(jié)果是壟斷，那么其弊端就會大大多于競爭。在這個意義上，我相當(dāng)不贊成后來分眾收購聚眾的行為，因?yàn)檫@樣分眾就變成了中國樓宇平面媒體廣告業(yè)務(wù)的壟斷企業(yè)，不再有競爭對手。也是在這個意義上，我更愿意看到三足鼎立的局面：即分眾、聚眾和框架三個公司同時并存。但是，這個討論與本書的主題相距較遠(yuǎn)，在此就不展開。從民營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，保持少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)之間的競爭狀態(tài)無論對行業(yè)發(fā)展、公司的進(jìn)步，還是對消費(fèi)者來說都會利大于弊。
2008年1月于美國西雅圖
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