和勤軟件技術(shù)有限公司董事長(zhǎng)兼總裁 李漢生
李漢生，和勤軟件技術(shù)有限公司董事長(zhǎng)兼總裁。歷任HP公司銷售經(jīng)理、信息產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、中國(guó)惠普副總裁。1999年加入方正，任方正控股(HKSE：0418)高級(jí)副總裁、執(zhí)行董事、方正電子總裁，方正數(shù)碼(HKSE:0618)總裁。2003年，李漢生先生創(chuàng)辦了和勤軟件技術(shù)有限公司，任董事長(zhǎng)兼總裁。
在我看來(lái)，框架整合收購(gòu)一事做得很完美，我給它的評(píng)價(jià)是可以打100分。我為什么要給它如此高的評(píng)價(jià)？在這個(gè)問(wèn)題上，我們中國(guó)的企業(yè)家或者職業(yè)經(jīng)理人有哪些可以借鑒與學(xué)習(xí)的地方？
首先我認(rèn)為，整合其實(shí)也是一種商業(yè)模式。具體細(xì)分，兼并收購(gòu)跟整合還是兩回事，因?yàn)榧娌⑹召?gòu)更多的是從財(cái)務(wù)上考慮，未必涉及運(yùn)營(yíng)；整合應(yīng)該是在資本層面、業(yè)務(wù)管理層面綜合考慮，比如運(yùn)營(yíng)、人才、文化、品牌，這些都是更深層次的考量。
整合在海外比較流行，對(duì)海外企業(yè)家與投資人而言，整合是企業(yè)發(fā)展與投資的一種比較流行的模式，但是對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)還是一個(gè)比較新的課題，這兩年才盛行起來(lái)。從業(yè)務(wù)和資本兩個(gè)維度來(lái)考察這個(gè)行業(yè)，然后進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，這是一個(gè)值得中國(guó)企業(yè)家思考的商業(yè)模式。
為什么國(guó)內(nèi)企業(yè)過(guò)去整合比較少，而現(xiàn)在整合比較多，這跟我們企業(yè)發(fā)展階段與產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段有關(guān)。從框架案例中可以得知，電梯廣告行業(yè)市場(chǎng)門檻比較低，一大批有很強(qiáng)市場(chǎng)敏銳度的創(chuàng)業(yè)家，率先進(jìn)入了這個(gè)市場(chǎng)，造成市場(chǎng)的春秋割據(jù)的狀況。但正因?yàn)殚T檻低，大家都可以模仿，所以很快市場(chǎng)變成空殼，大家都沒(méi)肉吃。
從短期看，一個(gè)企業(yè)每年有幾百萬(wàn)的利潤(rùn)，養(yǎng)活幾十個(gè)人，過(guò)上了"小康"生活，市場(chǎng)似乎可以維持一段。但長(zhǎng)期來(lái)看，這個(gè)產(chǎn)業(yè)不整合，不產(chǎn)生幾個(gè)"巨無(wú)霸"，一直繼續(xù)保持一大堆小公司的局面是無(wú)法長(zhǎng)期維持下去的。從行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)看，必然是小公司的生存越來(lái)越艱難，利潤(rùn)越來(lái)越薄，從原來(lái)的20%到10%，到5%，最后被淘汰。只有進(jìn)行行業(yè)整合，才能促進(jìn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。所以，從產(chǎn)業(yè)的角度看，電梯廣告是一個(gè)很典型的、具備整合特性的行業(yè)。而譚總能夠發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，說(shuō)明他絕對(duì)是一個(gè)很有市場(chǎng)眼光、很有行業(yè)遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家。
其次，我之所以要給框架這個(gè)案例打滿分，因?yàn)閺奈覀冏銎髽I(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，能夠?qū)夜具M(jìn)行成功整合并占有絕對(duì)壟斷的市場(chǎng)，這是一件很難很難的事情，而框架做到了，他們值得給滿分。
中國(guó)人向來(lái)崇尚"寧為雞頭不做鳳尾"的"山大王"觀念，要說(shuō)服這些"山大王們"，談判過(guò)程并非像外人想象得那樣容易。無(wú)論是從譚總的做法，還是從我的經(jīng)驗(yàn)上來(lái)看，我認(rèn)為整合的第一步絕對(duì)不能多談財(cái)務(wù)。如果你只談資本、只談財(cái)務(wù)的話，最后肯定得不到最好的結(jié)果。我們一定是要談事業(yè)、談愿景，讓大家認(rèn)同。只有在共同的事業(yè)目標(biāo)與達(dá)成互信的基礎(chǔ)上，資本與財(cái)務(wù)的操作才能往下走，我認(rèn)為這很重要。
其實(shí)任何企業(yè)都有成長(zhǎng)的煩惱，有它遇到的困難，在整合談判的過(guò)程中，你要做的就是發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)以及企業(yè)主們所面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)，而且要讓他們認(rèn)可。有些企業(yè)目前可能還處于"小康"的狀態(tài)上，且認(rèn)識(shí)不到將來(lái)的挑戰(zhàn)，我們?nèi)プ稣险勁袝r(shí)就要站在行業(yè)全局的高度，幫他去分析這個(gè)現(xiàn)實(shí)，去談未來(lái)二三年以及更長(zhǎng)久以后的市場(chǎng)格局、行業(yè)發(fā)展，一定要形成大家對(duì)于行業(yè)整體未來(lái)發(fā)展格局的認(rèn)識(shí)。
在整合框架的過(guò)程中，譚總也正是這樣操作的，他正是看中行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)、幾敗俱傷的一個(gè)嚴(yán)酷局面，并使所有被收購(gòu)方達(dá)成了共識(shí)，這是他成功的經(jīng)驗(yàn)之一。而要對(duì)行業(yè)、對(duì)市場(chǎng)有清楚的認(rèn)識(shí)，就要求操作者非常熟悉業(yè)務(wù)，他必須是一個(gè)成功運(yùn)營(yíng)過(guò)企業(yè)的經(jīng)理人，因?yàn)榧兇庖酝顿Y人身份出現(xiàn)的資本方不能夠從業(yè)務(wù)層面獲得被收購(gòu)方的認(rèn)可。
整合一定是業(yè)務(wù)與資本的結(jié)合，只有熟悉業(yè)務(wù)的經(jīng)理人出面，再加上資本的力量，這件事才有可能成功，這是框架整合案例的核心所在。譚總也正是這樣的一個(gè)角色。他一直是一個(gè)富有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，再結(jié)合資本的力量，才有此次框架整合的成功。為什么那些被收購(gòu)企業(yè)的老板愿意和譚總合作？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)自己作為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不能突破那些"天花板"，不能突破企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸，而譚總他有能力解決，或者他們相信譚總有能力解決。這就是業(yè)務(wù)層面的能力。
另外一點(diǎn)，在整合過(guò)程中我認(rèn)為非常關(guān)鍵的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是，作為行業(yè)整合者，第一要知道所有利益方的想法；第二，要擺平所有利益方的利益。大家同處一個(gè)行業(yè)，同一個(gè)領(lǐng)域，遇到的問(wèn)題雖然有共性，但也有各自的特點(diǎn)。在整合各個(gè)企業(yè)時(shí)，一定要很公平公正地對(duì)待各方，這樣才能處理好內(nèi)部矛盾沖突。
在框架這個(gè)故事中，我們能夠看到譚總首先有很好的眼光，能夠看到行業(yè)整合的機(jī)會(huì)；第二他有一個(gè)很超前的行業(yè)發(fā)展的思路；第三，他在借助資本力量運(yùn)營(yíng)時(shí)，很好地做到了掌門人的角色。這三點(diǎn)都做得很成功，這是我給框架整合滿分的原因。
和框架所在的廣告行業(yè)相比，軟件業(yè)雖然在業(yè)務(wù)性質(zhì)上有所不同，但是我認(rèn)為行業(yè)也存在整合的機(jī)會(huì)。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者憑著自己的技術(shù)專長(zhǎng)，憑著創(chuàng)業(yè)激情開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)小型軟件公司，公司發(fā)展到100人，但再往后怎么上臺(tái)階，如何變成500甚至1000人的公司，企業(yè)存在著發(fā)展的"天花板"。當(dāng)然，和廣告行業(yè)不同，中國(guó)軟件企業(yè)分工比較細(xì)，有做ERP的，也有做BI的，等等。雖然同為軟件企業(yè)，但各自面向的客戶還不完全一致。因此，這就要求我們?nèi)プ鲂袠I(yè)整合時(shí)要花更多的精力去了解各自企業(yè)的業(yè)務(wù)，要找到真正相同類型的企業(yè)，然后再去尋找有整合價(jià)值的對(duì)象。
和勤2004年成立之初，我們的理想是把它發(fā)展成一個(gè)有中國(guó)特色、有自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、有一定國(guó)際影響力的企業(yè)，這是我們的愿景。在發(fā)展的過(guò)程中，我們兩條腿走路，一方面自主發(fā)展，另一方面也借用資本的力量，做了一些行業(yè)的整合。我們?cè)趦赡昵罢狭巳彝獍浖髽I(yè)，一家針對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)，一家針對(duì)日本業(yè)務(wù)，一家針對(duì)美國(guó)業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)兩年多的整合，打造成適合我們企業(yè)的模式，整合之后，我們跟"中軟國(guó)際"簽訂了一個(gè)協(xié)議，把這部分業(yè)務(wù)出售給了中軟。整個(gè)過(guò)程跟框架有很多類似之處，當(dāng)然我們的規(guī)模要小一些，涉及的企業(yè)是三家，資金額是5000萬(wàn)美元左右，但很多方面與框架整合確實(shí)有異曲同工之處。
我們?cè)谑召?gòu)這三家企業(yè)時(shí)，是本著發(fā)展軟件外包產(chǎn)業(yè)的目的，我們要在行業(yè)中成為數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。而后來(lái)賣給中軟與中軟的整合，也是這個(gè)目的，也是為了迅速地發(fā)展壯大企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)本身，成為軟件外包市場(chǎng)的領(lǐng)先者。盡管我們自己做上幾年，自己上市，這個(gè)想法也可行，但如果人人都這樣想，這個(gè)行業(yè)最后還只是一批中小型軟件公司，很難打造出一個(gè)有國(guó)際影響力的、綜合實(shí)力強(qiáng)大的大型軟件外包企業(yè)。
在這點(diǎn)上，我們的思想很開(kāi)放，也必須開(kāi)放，這是一種企業(yè)家的胸懷與現(xiàn)代意識(shí)，也是中國(guó)很多企業(yè)老板尚欠缺的意識(shí)。我們與中軟合作后，企業(yè)軟件開(kāi)發(fā)人員超過(guò)4000人，外包業(yè)務(wù)一下就進(jìn)入國(guó)內(nèi)前幾名，這對(duì)于企業(yè)最終的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有好處。而框架賣給分眾，也是為了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，是為了真正把企業(yè)做大，做成一個(gè)有實(shí)力、有品牌的國(guó)際化公司。從這個(gè)角度看，我們和譚總的理念是相通的。
這個(gè)案例還給讀者提供了很好的整合操作實(shí)務(wù)方面的技巧。比如，在與人的交流上，取得對(duì)方的信任是很重要的。中國(guó)文化中對(duì)于信任尤為看重，在這方面也需要花費(fèi)更多的精力，要花很多時(shí)間讓他人來(lái)信任你的為人。在取得了信任的基礎(chǔ)下再往下走，然后才是股份利益的分配，最后還是要回到大目標(biāo)上，回到企業(yè)愿景上。只有在大理念上的認(rèn)可，接受了企業(yè)的發(fā)展愿景，接受了你這個(gè)人，在這個(gè)前提下，在整合過(guò)程中遇到一些細(xì)小的問(wèn)題，譬如股份如何分、利益如何分等問(wèn)題時(shí)，由一個(gè)值得信任的人來(lái)牽頭，這些問(wèn)題才能解決。
往往很多情況下，大家都認(rèn)同整合的概念，但沒(méi)有一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力的、各方都很信任的人出面來(lái)操作，導(dǎo)致整合最后夭折。我認(rèn)為人很關(guān)鍵。譚總成功的職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)歷以及他的人品被大家所接受，資本加上經(jīng)理人的完美結(jié)合，這才是框架成功的原因。
框架這個(gè)案例能夠帶給中國(guó)讀者哪些啟示？對(duì)于中國(guó)的企業(yè)家以及職業(yè)經(jīng)理人而言，這個(gè)故事可以啟發(fā)他們思考--你的企業(yè)發(fā)展要做大做強(qiáng)的話，是否有整合的需要？框架的操作可以給他們很有益的借鑒。整合是"資本加經(jīng)理人"的思路，這給經(jīng)理人創(chuàng)造了很多空間。只要你的產(chǎn)業(yè)有整合的可能性，只要你能看到這個(gè)機(jī)會(huì)，也可以像譚總這樣帶頭找到一個(gè)分散的行業(yè)，然后尋找到資本的支持，就可以去做這種行業(yè)整合。我認(rèn)為未來(lái)有很多這樣的機(jī)會(huì)涌現(xiàn)。
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