真正有效的定價方式是看目標客戶愿意支付的價格，然后再根據(jù)這個價格去降低自己的生產(chǎn)和流通的成本。傳統(tǒng)的思維方式使我們像地主一樣“囤積”利潤，而“無敵價格”模式的應用者則每時每刻都在想如何還利于民。
在丹麥的一個小鎮(zhèn)上，曾有這樣一個牧師：他很想去溫暖的西班牙旅游，但苦于手頭拮據(jù)，久久不能成行。有一天，他突然有了一個主意。在當?shù)氐男笊?，他打出了一個小小的廣告：“低價去西班牙旅游，尋找伙伴”。
出乎他意料之外，小小的廣告竟然為他招來了兩輛大巴的同行伙伴。他們自己租了兩輛大巴，自己聯(lián)系了旅館，以比旅游公司便宜得多的花費實現(xiàn)了他們小小的夢想。作為這次旅游的組織者，牧師不但沒有賺到錢，反而因為沒有經(jīng)驗賠了本。但牧師卻因為這次經(jīng)歷看到了一個巨大的市場：如果把一個本來是高收入“貴族”階層才能享受的旅游平民化，讓普通老百姓也能支付得起，這肯定是一個創(chuàng)業(yè)的突破點。
用這個簡單的經(jīng)驗和思路，這個牧師創(chuàng)辦的企業(yè)后來成了丹麥最大的旅游公司之一，曾擁有幾千輛大巴、幾十架飛機、幾萬名員工，他本人自然也在不太長的時間里從一個貧困的牧師成為億萬富翁。
在中國南方的一個小城市里，曾有一個生產(chǎn)羽絨和毛紡產(chǎn)品的小企業(yè)。雖然在這個傳統(tǒng)領域里也賺到不少錢，但始終看不到一個大發(fā)展的機會。經(jīng)過長時間的觀察和分析，他們決定完全放棄原來的傳統(tǒng)行業(yè)，集中力量和資源進入一個全新的領域：微波爐。這個產(chǎn)品當時還是個“貴族化”的產(chǎn)品：只有少數(shù)人認識到它的好處，只有少數(shù)人能夠或愿意支付那么高的價格。而當時的主要生產(chǎn)廠家也樂于保持這樣一種局面：雖然賣出去的數(shù)量有限，但賣一臺就能掙很多錢。
我們故事里的英雄則有一個相反的理念：把價格降下來，讓普通老百姓也能用得起微波爐。為了達到這個目的，他們不惜犧牲眼前的利潤，壓低自己的利潤空間，還利于消費者。他們用讓同行目瞪口呆的“無敵價格”引發(fā)了市場上一連串的連鎖反應：低價格讓媒體和消費者都不得不關注他們的產(chǎn)品。
許多原來知道但用不起微波爐的家庭開始購買，這個廠家的銷售數(shù)量急劇上升。因為銷量的上升，采購和生產(chǎn)成本也大幅下降。而成本降低又給這個廠家更大的降價空間。自然，國際上的競爭者也無法坐視這樣的發(fā)展。當他們發(fā)現(xiàn)自己的生產(chǎn)成本遠遠高于這家企業(yè)時，不得不向其采購成品。這又使這家企業(yè)的生產(chǎn)成本因數(shù)量的提高又得以大幅度降低。
自然，大家知道我說的是格蘭仕，它從1993年進入微波爐市場，用我稱之為“無敵價格”的戰(zhàn)略，三年后就成了中國微波爐的行業(yè)老大，五年后成了世界第一。
這是兩個不同行業(yè)的、不同國家的例子，但“無敵價格”模式，卻幾乎可以在所有行業(yè)，所有時空下運用。它的方法是以低價格打開或啟動一個新市場，把一個本來給為數(shù)有限的富裕階層的產(chǎn)品“貧民化”。讓從數(shù)量上幾十倍、幾百倍于“貴族”的老百姓也能享受過去只有高收入階層才能享受的產(chǎn)品。
20世紀初，福特通過流水線的標準化生產(chǎn)方式，把高昂的汽車價格降低到白領也能買得起的程度，進而成為汽車行業(yè)龍頭老大；戰(zhàn)后的大眾汽車也是靠便宜的“甲殼蟲”重新拾回其在德國汽車工業(yè)中的地位；宜家家具也以其低廉的價格成為家具行業(yè)的大企業(yè)。
傳統(tǒng)的思維方式通常教我們以過去的成本作為定價的基礎。但從眾多的例子中可以看出，真正有效的定價方式是看目標客戶愿意支付的價格，然后再根據(jù)這個價格去降低自己的生產(chǎn)和流通的成本。傳統(tǒng)的思維方式使我們像地主一樣“囤積”利潤，而“無敵價格”模式的應用者則每時每刻都在想如何還利于民。在保證質(zhì)量的前提下不斷地降低價格是還利于民的最好方式。
“無敵價格”模式并不能應用于所有的領域。通常，只是當一個市場的瓶頸是價格，也就是說，消費者對價格敏感的時候才有效?！盁o敵價格”模式的實施也需要龐大的消費群體的支持，因為只有當生產(chǎn)某一種產(chǎn)品的數(shù)量極大時，成本下降的空間才巨大。
最后，低價格絕對不等同于低質(zhì)量。恰恰相反，良好的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象——品牌最初的定義就是質(zhì)量的承諾——是使“無敵價格”模式得以成功的必要條件。
想把企業(yè)做大嗎？不妨試試“無敵價格”模式。
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