綜上所述，創(chuàng)新的方法就是首先要尋找出“你的假設與前提到底是什么”，在思考問題的時候，在進行決策的時候，你有怎樣的假設與前提？然后，再來探討這個“假設與前提”是絕對正確的嗎？是不能推翻的嗎？如果我們更改了、推翻了、顛覆了過去我們所認為的各種各樣的行業(yè)認識、假設，那么，創(chuàng)新的機會就已經實實在在地擺在我們的面前了。所以，創(chuàng)新并非遙不可及，當然創(chuàng)新也絕不簡單。創(chuàng)新最重要的方法，就是發(fā)現并找到我們決策的假設與前提，然后探討與研究推翻和顛覆這些假設與前提，這就是創(chuàng)新可執(zhí)行的方法。
商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑
如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新？方式有很多種，本節(jié)筆者僅僅總結兩種效果較明顯、操作性較強、突破性較大的創(chuàng)新路徑。第一種創(chuàng)新路徑就是“跨行業(yè)、跨國界進行復制”，第二種路徑就是“取之于民，用之于民”，“從群眾中來到群眾中去”，通過深入地與客戶進行交流碰撞創(chuàng)造性思維探索尋找全新的機會。
首先，我們來看看第一種創(chuàng)新路徑即“跨行業(yè)、跨國界進行復制”。這也是很多風險投資商經常所說的“copy to China”（復制到中國來）。
很多讀者會想，既然是復制，為什么還叫創(chuàng)新？其實，很多企業(yè)所謂的“復制”往往都只能復制外在的表象，往往都只能復制一個概念和一個提法，并無法復制到整個企業(yè)的關鍵性運營系統。
商業(yè)模式是龐然大物般的“系統”，并非只是一個概念、提法或方向。就像冰山一樣，我們能夠看到的海平面以上部分的冰山只是很小一部分，只占到冰山總體積的1/7～1/6，真正的龐然大物都是在海平面以下。撞沉泰坦尼克號巨型游輪的，并不是海平面以上的冰山，而是海平面以下的龐然大物。
商業(yè)模式也是如此，提出一個概念方向并不難，但是建立商業(yè)模式的龐大系統卻有相當難度，我們的企業(yè)復制國外的項目往往只是在復制外在的表象、提法和概念，而真正的龐大商業(yè)模式系統還需要我們企業(yè)自身去建立，從這個角度來講，這依然是一種創(chuàng)新，甚至是一種高難度的創(chuàng)新。所以，“copy to China”往往只是一個好的開始，商業(yè)模式的龐大系統依然需要企業(yè)家去完成，我們可以了解到國外企業(yè)的外在表象，但是內在運轉系統都還需要我們自身去完成，尤其是中國的本地化運作與國外的環(huán)境必然會有很大的不同，這都需要企業(yè)家進行調整和重新設計。
就像戴爾電腦的直銷模式，曾經被IT行業(yè)奉為經典，幾乎每一家IT企業(yè)都在思考或者模仿戴爾公司的直銷模式。但10年過去了，為什么依然沒有公司能夠成功地復制戴爾電腦的直銷模式呢？這是因為直銷這個概念和方向好理解、好復制，但是戴爾電腦為了完成直銷模式所建構的龐大直銷系統是極難復制的。概念好提，真正做到卻是極難，而且龐大直銷系統的運轉會被戴爾很好地保護起來，可能你根本無法知悉它運轉的細節(jié)，或者你根本不具備一些關鍵的能力，甚至這種直銷系統與你原有的系統是矛盾沖突的。因此，直銷模式今天依然是戴爾電腦的競爭優(yōu)勢之一，而繼續(xù)宣稱要復制戴爾電腦直銷模式的企業(yè)也越來越少。
因此，“跨行業(yè)、跨國界復制”的難度依然不小，龐大的系統需要企業(yè)進行自我創(chuàng)新，它只是借鑒了成功企業(yè)的某些思路、概念、方向，并不能夠做到復制成功者的全部，因此，我們把“跨行業(yè)、跨國界復制”依然納入創(chuàng)新的范疇，甚至作為一種主要的創(chuàng)新路徑。
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