科技革命、經(jīng)濟(jì)全球化……20世紀(jì)90年代的世界，從美國開始，再一次進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展期。
1990～1991年美國經(jīng)濟(jì)一度出現(xiàn)了衰退的跡象，人們把這種衰退看成是喬治·布什1992年選舉失利的原因。但其實在1990年年初，伊拉克入侵科威特之前，美國的經(jīng)濟(jì)處于蓄勢待發(fā)的時期，持續(xù)兩年的高失業(yè)率從技術(shù)角度已經(jīng)結(jié)束了。1990～1992年的經(jīng)濟(jì)實際上是為1993～2000年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。20世紀(jì)90年代初經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷了幾年的衰退后，開始穩(wěn)步增長，使人們想起了20世紀(jì)60年代、70年代和80年代的模式。
到2000年，美國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)形成了一個從1990年開始的經(jīng)濟(jì)周期，而且這是一個前所未有的持續(xù)“一高三低”（高增長、低失業(yè)率、低通脹、低財政赤字）的繁榮經(jīng)濟(jì)。在克林頓執(zhí)政的1993～2000年間，美國取得了過去30年以來最好的經(jīng)濟(jì)成績。在2000年，美國經(jīng)濟(jì)增長時限超過了20世紀(jì)60年代，創(chuàng)造了增長時間最長的紀(jì)錄。在克林頓第二屆任期內(nèi)，每年的經(jīng)濟(jì)增長達(dá)到了4.5%，失業(yè)率降到了4%，這種水平是30年前《漢弗萊-霍金斯法案》所確定的國家政策的目標(biāo)。20世紀(jì)90年代美國經(jīng)濟(jì)的繁榮卻是由個人的消費和個人就業(yè)所引起的。因此在20世紀(jì)90年代后期，盡管經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張達(dá)到了一定程度，但生產(chǎn)率仍然在增長。并未出現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論上所提出的“經(jīng)濟(jì)的長期擴(kuò)張易導(dǎo)致負(fù)債率和通脹率水平的升高，從而種下隨之而來的緊縮的種子”的局面。
在這個階段，住房貸款首付的比例大大降低，刺激了住房購買。從1995～2001年，聯(lián)邦政府房屋管理局（FHA）聯(lián)邦政府房屋貸款的首付比例從21.6%下降到了16.3%，其他類型的貸款比例也從29.8%下降到了24.1%。
而新世紀(jì)的前幾年，小布什政府上臺后，則延續(xù)了20世紀(jì)90年代末的發(fā)展趨勢，繼續(xù)推行減稅政策，大力刺激消費和投資，強化社會保障體系。2005年2月2日的國情咨文則首先用近占全文3/5的篇幅刻意宣揚經(jīng)濟(jì)政績并突出國內(nèi)政策，宣稱：“今晚，我們看到經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展，更多美國人恢復(fù)就業(yè)，我們的國家成為在世界上廣做善事的一支生力軍，我們的國家令人充滿信心、蒸蒸日上。”“在各主要工業(yè)國家中，美國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是最快的。在過去四年中，我們減輕了所有納稅人的所得稅負(fù)擔(dān)，克服了經(jīng)濟(jì)衰退，開拓了新的國外市場”，“將住房擁有率提高到歷史上的最高水平，僅在去年一年，美國就增加了230萬個新的就業(yè)機(jī)會?！?
2000年時美國不同年齡段的住房擁有率如圖2-13所示。
圖2-13 2000年時美國不同年齡段的住房擁有率
資料來源：美國統(tǒng)計局。
2.6.2 帕爾迪20世紀(jì)90年代擴(kuò)張與精細(xì)化運營
盡管20世紀(jì)90年代初房地產(chǎn)市場和金融市場低迷，帕爾迪仍然不斷地打破住房銷售和利潤紀(jì)錄。帕爾迪員工平均銷售和利潤額在整個房地產(chǎn)行業(yè)都是最高的。當(dāng)1991年全美住宅開工量創(chuàng)下了第二次世界大戰(zhàn)以來的新低時，帕爾迪公司依然保持了37%的收入增長率。在這個階段，帕爾迪公司依靠住宅的聲譽、價格、位置、設(shè)計和質(zhì)量在行業(yè)內(nèi)保持著良好的競爭力。帕爾迪在美國中大西洋區(qū)、中部、東南部和西南部25個市場擁有超過150家分公司。帕爾迪住房建造公司銷售額在1992年第一次達(dá)到了10億美元，總員工數(shù)量達(dá)到了8 000人。
另一方面，房地產(chǎn)行業(yè)一般來說是最容易受到經(jīng)濟(jì)波動影響的行業(yè)。國內(nèi)外重大政治經(jīng)濟(jì)事件（這些事件往往會影響消費者的信心以及匯率的改變），財產(chǎn)稅、能源價格和其他影響買房成本的因素，還有政府關(guān)于所得稅的稅收政策、抵押貸款項目的情況等，這些因素都會影響房地產(chǎn)市場的走勢。帕爾迪意識到，保守的財務(wù)哲學(xué)和向客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品這兩項，都不足以保證公司連續(xù)35年的盈利，使公司毫無顧慮地一直發(fā)展下去。
隨著美國經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和強勁增長，帕爾迪公司在內(nèi)部進(jìn)行精益化生產(chǎn)管理，對建筑質(zhì)量、土地確認(rèn)、客戶細(xì)分和房屋價格等方面進(jìn)行一系列的精化管理；同時，公司實施戰(zhàn)略擴(kuò)張計劃，進(jìn)行了一系列的業(yè)務(wù)橫向和縱向整合，并在25個州、超過40個地區(qū)市場開展業(yè)務(wù)，包括在墨西哥、波多黎各、阿根廷等國際市場。
在精細(xì)化運營方面，帕爾迪集中精力凝練整個業(yè)務(wù)流程，包括：
?準(zhǔn)確鑒別和獲得最具投資價值的地塊。帕爾迪會用“城市地圖”（city map）的方法來進(jìn)行地塊的準(zhǔn)確定位和價值鑒別，該技術(shù)在第3章將會詳細(xì)介紹。通常情況下，帕爾迪會集中精力開發(fā)最具價值的中低檔成本的初級房地產(chǎn)項目。
?通過細(xì)分目標(biāo)客戶群來改善銷售技術(shù)。公司根據(jù)客戶對住房的需求因素，將客戶細(xì)分成多類客戶，根據(jù)不同地域不同類型產(chǎn)品的需求和供應(yīng)狀況，選擇性地投資需求和供應(yīng)差距最大的產(chǎn)品。
背景資料
帕爾迪的客戶細(xì)分
帕爾迪已經(jīng)準(zhǔn)備好應(yīng)對正在改變的住宅設(shè)計喜好和生活方式。1990年以前典型的住宅設(shè)計是針對四人家庭。但是，帕爾迪公司逐漸意識到市場上存在著對更大型住宅的需求，而且為了保持公司競爭力，帕爾迪不只是需要滿足顧客而且更應(yīng)該取悅客戶。因此，公司專門設(shè)計了四種不同型號的住宅：傳統(tǒng)家庭（traditional family）、單身主義者（single person）、空巢者（孤寡老人，empty nester）和大家庭（extended family）。最后一種類型指的是家里有開始上大學(xué)或年齡達(dá)到20歲仍然住在家里的孩子。為了適應(yīng)各種顧客的生活方式，滿足他們各自的期望，帕爾迪設(shè)計了一些新型住宅，這些新住宅減少了正式空間（formal areas），從而可以擴(kuò)大廚房的面積（廚房通?？梢詭в斜跔t），可以有更大的家庭活動室和更大的主人房，這種新住宅甚至為客戶設(shè)計了大農(nóng)場來取代兩層樓高的小房子。
?盡管帕爾迪不排斥房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)，但他們?nèi)匀粫铝τ谧越ㄤN售網(wǎng)絡(luò)。通過建立home sales concierge小組，通過客戶服務(wù)經(jīng)理，帕爾迪會讓員工直接跟客戶聯(lián)系，讓客戶直接了解一切關(guān)于帕爾迪的所有事情，從而為開展銷售工作提供方便。
?建立組件生產(chǎn)工廠。通過工廠化的方式集中生產(chǎn)房屋建造所需部件然后運送到各個施工現(xiàn)場，加快了建筑速度，減少了原材料的浪費。同時，帕爾迪還研發(fā)了一種新型的自來水管理系統(tǒng)（accessible water management syetem），該系統(tǒng)使住宅內(nèi)的自來水系統(tǒng)有機(jī)地聯(lián)系起來，當(dāng)發(fā)生問題時帕爾迪能夠快速反應(yīng)。由于各種房屋建造技術(shù)、材料規(guī)格、房屋設(shè)計技術(shù)的完善和成熟，此時的帕爾迪已經(jīng)成為美國本土領(lǐng)先的節(jié)約能源和有效利用能源的房地產(chǎn)開發(fā)商。
?強調(diào)客戶滿意。帕爾迪公司在1993年建立了客戶滿意度監(jiān)測系統(tǒng)(CSMS)。通過成立home sales concierge小組，向每位客戶指定一位客戶服務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)帕爾迪的一切力量（設(shè)計部門、金融部門、供應(yīng)商、建筑部門、承建商等），向客戶介紹、協(xié)調(diào)和落實一切有關(guān)房屋購買、修建以及維修的事宜。這種內(nèi)部管理系統(tǒng)（home sales and construction system），有利于提升房屋建造和銷售的效率。該系統(tǒng)在第4章將會詳細(xì)介紹。此外，帕爾迪還會聯(lián)合其供應(yīng)商和承建商等各方面房地產(chǎn)開發(fā)的力量，向帕爾迪的客戶提供一項長達(dá)10年的房屋維修與服務(wù)的保證。
?品牌管理方面。1993年6月1日，帕爾迪公司將其公司名稱“PHM Corporation”重新更名為“Pulte Corporation”，從而可以充分利用“Pulte”在公眾中的關(guān)注度和名譽。在金融界以外并沒有多少人知道“PHM Corporation”，而“Pulte”卻有著很高的認(rèn)知度和關(guān)注度，公司有很多子公司在各個地理區(qū)域推廣著其產(chǎn)品和服務(wù)，這令“Pulte”有著相當(dāng)?shù)闹?。有人認(rèn)為，這次改變將會減少別人對品牌的混淆，增加公司品牌和其附屬子公司產(chǎn)品和服務(wù)的知名度，從而可以吸引到更多的投資者。
另一方面，以并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式整合產(chǎn)業(yè)鏈一直是帕爾迪實施戰(zhàn)略擴(kuò)張計劃的途徑。在美國，房地產(chǎn)的核心是金融運作而非開發(fā)營建。無論是金融大鱷摩根大通，還是投行泰斗摩根士丹利，都離不開來自于房地產(chǎn)的盈利貢獻(xiàn)。而作為上市公司的帕爾迪公司，并沒有把主導(dǎo)權(quán)交給資本雄厚的公眾基金，而是靠“吃小魚”的收購兼并方式擴(kuò)大公司規(guī)模，鞏固自己的市場占有率。通過產(chǎn)業(yè)鏈的整合，帕爾迪公司并購一部分具有成功生產(chǎn)經(jīng)驗的公司，或者同合作伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高了公司的精細(xì)化運營能力。
帕爾迪的精細(xì)化運營和戰(zhàn)略擴(kuò)張，支撐著帕爾迪的快速擴(kuò)張，使其房屋銷售收入一路飆升，至今已在40多個地區(qū)開展業(yè)務(wù)，甚至拓展到墨西哥、波多黎各和阿根廷等海外地區(qū)。
背景資料
帕爾迪進(jìn)入墨西哥市場，是從在墨西哥的蒙特瑞市替通用汽車公司修建住宅開始的。當(dāng)時他們受通用汽車委托建房，并和墨西哥建筑商Grupo Condak簽訂了協(xié)議，在墨西哥合作修建了面積為450～850平方英尺的小戶型住宅，售價大約是7 000～13 000美元。后來帕爾迪還為通用汽車公司在小鎮(zhèn)華雷斯修建他們的墨西哥員工住宅。在新拉雷多為索尼的馬基拉朵拉工廠修建500套當(dāng)?shù)芈毠ぷ≌?
帕爾迪也進(jìn)入了的阿根廷穩(wěn)固的房地產(chǎn)市場。他們在布宜諾斯艾利斯郊區(qū)建筑了70幢高端的獨棟別墅。
但2005年，帕爾迪賣掉了墨西哥和阿根廷的合資企業(yè)。公開資料上沒有披露為什么要退出這些市場，不過，一個很可能的原因是帕爾迪嗅到了經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定的味道，包括貨幣貶值以及瘋狂的匯率波動，這使得公司在這些市場的利潤變得難以預(yù)期。帕爾迪只是說，退出阿根廷和墨西哥市場，主要是為了更專注于美國本土的運營。某些研究機(jī)構(gòu)估計，這主要是因為帕爾迪在阿根廷和墨西哥開展業(yè)務(wù)對于他們在美國開展拉丁裔業(yè)務(wù)沒有太大的幫助。
2001年帕爾迪的客戶市場如圖2-14所示。
1996年是帕爾迪公司成立40周年，也在這一年，帕爾迪公司取得了連續(xù)40年收益率持續(xù)增長的紀(jì)錄，這是全球的房地產(chǎn)公司中無可匹敵的紀(jì)錄。帕爾迪公司也被全美房地產(chǎn)協(xié)會和《建筑商雜志》授予“美國最好的房地產(chǎn)開發(fā)商”。同時，帕爾迪在這個階段保持了兩倍于市場的銷售增長率。
圖2-14 2001年帕爾迪的客戶市場
在美國房地產(chǎn)行業(yè)銷售額趨平的同時，帕爾迪公司銷售額卻持續(xù)10年不斷增長（見表2-1）。
表2-1 帕爾迪公司1992～2002年銷售額增長情況
年份（年） 新屋銷售額 Pulte Homes公司銷售額變化
2002 7.5% 26.1%
2001 3.5% 15.7%
2000 -0.00% 0.5%
1999 -0.1% 19.2%
1998 10.2% 5.8%
1997 6.2% 8.2%
1996 13.5% 15%
1995 -0.01% 11.6%
1994 0.01% 13.8%
1993 9.1% 22.0%
1992 19.8% 20.0%
10 年平均 7.0% 15.9%
帕爾迪在2001年推出的住宅見圖2-15。
圖2-15 帕爾迪公司在2001年推出的住宅
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