什么是團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力
第一章團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別
熟悉家電行業(yè)的人都知道，空調(diào)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)早已不能用"激烈"來形容，或許用"殘酷"會(huì)更貼切一些。這些年來，每年都會(huì)有新的企業(yè)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，希望分到一塊蛋糕，但同時(shí)，每年也都會(huì)有企業(yè)在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中折戟沉沙，黯然退場(chǎng)。
1996年的空調(diào)市場(chǎng)可謂是硝煙彌漫，戰(zhàn)火不斷，各廠家均不惜代價(jià)，建立起龐大的銷售隊(duì)伍，以期獲得更大的市場(chǎng)份額?？删驮谶@些龐大的銷售隊(duì)伍之中，有一家企業(yè)卻反其道而行之，僅僅組建了一個(gè)只有23人的銷售小團(tuán)隊(duì)，憑著這支"小分隊(duì)"，這家企業(yè)在空調(diào)市場(chǎng)上南征北戰(zhàn)，打敗了眾多強(qiáng)大的對(duì)手，締造了一個(gè)銷售的奇跡。
這家企業(yè)就是格力電器，而這支"小分隊(duì)"的負(fù)責(zé)人就是有"營(yíng)銷鳳凰"之稱的格力電器總裁董明珠。就在1996年，董明珠帶領(lǐng)著她的23名營(yíng)銷員迎戰(zhàn)春蘭和華寶上千人的營(yíng)銷隊(duì)伍，最終打敗對(duì)手，取得了輝煌的勝利。
可見，人多不一定力量就大，"三個(gè)和尚沒水吃"的現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中也并不少見。要想讓一群人在一起發(fā)揮出1 1＞2的效果，還必須用靈活的手段把他們凝聚起來，讓他們心往一處想，力往一處使。否則，人再多，也不過是一群烏合之眾，說不定只是內(nèi)耗就已經(jīng)把自己的力量用盡了。
有一個(gè)現(xiàn)象也許值得我們深思，為什么有著上百人、上千人甚至上萬人的勞動(dòng)密集型企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)比例比不上只有幾十個(gè)人團(tuán)隊(duì)的高科技公司？
答案就在于，勞動(dòng)密集型企業(yè)雖然人數(shù)眾多，但他們僅僅屬于群體，沒能形成團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)與群體最大的差距就在于，團(tuán)隊(duì)具有創(chuàng)造性。通過團(tuán)隊(duì)成員間的合作互補(bǔ)，每個(gè)人同時(shí)具備了自己的優(yōu)勢(shì)和別人的優(yōu)勢(shì)，因此能產(chǎn)生"核裂變"式的爆發(fā)性力量。
而群體卻只有制造性，最好也只能達(dá)到1 1=2的效果。即使群體中有個(gè)別人具備創(chuàng)造性，但由于無法和其他人合作互補(bǔ)，也就無法產(chǎn)生1 1＞2的效果。
通過更深入的研究，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會(huì)出現(xiàn)以上現(xiàn)象，原因就出在群體與團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)差異上。
那么，群體與團(tuán)隊(duì)有什么區(qū)別？通常來說，群體和團(tuán)隊(duì)之間有著六點(diǎn)根本性的區(qū)別：（1）領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體，應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；而團(tuán)隊(duì)可能就不一樣，尤其是團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟階段時(shí)，成員共享決策權(quán)。
（2）目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致；但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。
（3）協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極、有些對(duì)立；但團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。
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