（4）責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任；而團(tuán)隊中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個團(tuán)隊的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。
（5）技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的；而團(tuán)隊成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個團(tuán)隊的有效組合。
（6）結(jié)果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團(tuán)隊的結(jié)果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。有的公司把幾個員工聚集在一起做一件事，就號稱建立了一個團(tuán)隊，這顯然是對團(tuán)隊本質(zhì)的不了解。要知道，建立一個團(tuán)隊，不是一件容易的事，而要建立一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，更是特別的不易。最起碼的，在建立一個團(tuán)隊之前要弄明白，我們?yōu)槭裁匆⒁粋€團(tuán)隊？建立團(tuán)隊對我們有什么好處？
馬云用阿里巴巴的成功闡述了團(tuán)隊的重要性，對馬云來說，他不懂電腦，對軟件、硬件更是一竅不通，但是，他卻通過建立一個團(tuán)隊成就了阿里巴巴的輝煌業(yè)績。
馬云最欣賞的就是唐僧師徒團(tuán)隊，他認(rèn)為："唐僧是一個好領(lǐng)導(dǎo)，他知道孫悟空要管緊，所以要會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經(jīng)常鼓勵一番。這樣，一個明星團(tuán)隊就成形了。"在馬云看來，一個企業(yè)里不可能全是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能都是沙僧，"要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會非?？膳隆Ｎ也欢娔X，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了。"
馬云認(rèn)為，很多時候，中國的企業(yè)往往是幾年下來，領(lǐng)導(dǎo)人成長最快，能力最強(qiáng)，其實(shí)這樣并不對，他們應(yīng)該學(xué)習(xí)唐僧，用人用長處，管人管到位即可。畢竟，企業(yè)僅憑一人之力，永遠(yuǎn)做不大，團(tuán)隊才是成長型企業(yè)必須突破的瓶頸。
其實(shí)，何止是成長型企業(yè)需要團(tuán)隊來突破發(fā)展的瓶頸，即使是已經(jīng)成熟的企業(yè)，也需要精英團(tuán)隊的帶動才能持續(xù)地發(fā)展。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的框架下，歐美的通用電氣（GE）、飛利浦、施樂、摩托羅拉，日本的豐田、索尼等跨國公司早已廣泛運(yùn)用團(tuán)隊建設(shè)與改善策略，來獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。如果沒有精英團(tuán)隊的帶動，很難說這些企業(yè)還能不能繼續(xù)保持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。
對任何一家公司來說，僅僅把員工聚集起來是不夠的，要讓聚集起來的員工互相取長補(bǔ)短，爆發(fā)出高于他們本身的能量，這才是最重要的。
團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的本質(zhì)
我們很難用過程來判斷團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力強(qiáng)弱，比如說，一家企業(yè)上千人的銷售隊伍，在市場上浴血奮戰(zhàn)，奮不顧身地工作，這算不算戰(zhàn)斗力強(qiáng)？這個不好判斷。如果奮戰(zhàn)的結(jié)果不但沒有擴(kuò)大市場份額，反而被競爭對手蠶食了自己的市場，我們只能說這是一個沒有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。
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