第三，無論是作為一個企業(yè)還是一個團隊，生存是第一位的。如果生存都有問題，那么無論你有多么偉大的遠期計劃，都只是一紙空談。只有活好當(dāng)下，你才能有機會把握未來。
"索尼克免下車連鎖餐廳"在美國30個州有3 000家分店，在快餐業(yè)中具有最高的顧客回頭率。在過去的10年中，其平均營業(yè)收入增長率是驚人的23?09%。
按照過去10年的財務(wù)業(yè)績，索尼克是文化、創(chuàng)新和效率的典范。有人追問該公司的CEO克利夫·哈德森：為什么不在每個州都開設(shè)分店？為什么開設(shè)3 000家分店而不是10 000家？
"我們不缺錢，原則上可以發(fā)展得更快些，"他說，"但是如果我們沒有注意把每天的事情都做好，那么長期的發(fā)展計劃就沒有任何意義。對我們來說，更重要的是以能夠盈利的方式發(fā)展，保證所有的合伙人都干得不錯并尊重我們的品牌，同時培養(yǎng)適當(dāng)類型的團隊成員。從而我們可以繼續(xù)發(fā)展，并且明智地在那些最賺錢的地方發(fā)展新分店。"
毫無疑問，正是這種先把當(dāng)前的事情做好的思維方式，決定了索尼克連續(xù)十多年驚人的營業(yè)收入增長率。當(dāng)然，這并不說明索尼克沒有長期戰(zhàn)略，恰恰相反的是，索尼克一直都有長期戰(zhàn)略，而且曾經(jīng)有過很多偉大的目標。
在索尼克的前40年，像許多其他公司一樣，它也面臨著錯綜復(fù)雜的問題：由于公司發(fā)展太快，公司合伙人有無數(shù)"宏偉的計劃"，與此同時，一個個好的想法和創(chuàng)新卻被埋沒；人們在想象明天的回報方面所花的時間，比在思考今天的具體情況方面所花的時間多得多。
假如沒有哈德森后來的當(dāng)機立斷，讓那些整天沉溺于制訂"宏偉計劃"的合伙人一一離開公司，索尼克就不會有后來的輝煌成績。
相同的案例是，美國達特食品公司同樣也因為這種先把當(dāng)前的事情做好的思維方式，而取得了快速的發(fā)展。1982年，達特食品公司在哥倫布騎士禮堂的一間會議室里舉行了首次全國銷售會議，參加會議的一共有6人。"我們連一個會議室都沒有，"CEO帕特·特雷西說，"所以在會議開始時，我們沒有其他地方可以舉行會議。"他回憶道，"我在一個活動掛圖上寫下了100萬美元這個數(shù)字，而在整個會議期間沒有提到這個數(shù)字。最后，在會議結(jié)束時，有人問，'那個數(shù)字是什么意思？'我告訴大家如果認真經(jīng)營并且干好，將來有一天我們會達到那個數(shù)目。"
達特食品公司在6年時間內(nèi)就突破了100萬美元，然后大家問特雷西下一個目標是多少，他又說出了另一個目標：10億美元。這家公司在12年后--2000年實現(xiàn)了那個目標，并且早就開始朝著收入20億美元這個目標邁進。"當(dāng)然我們還想達到其他更大的數(shù)目，"特雷西說，"如果我們管好自己的事情并且干好的話，我們將來會有一天實現(xiàn)這些目標的。但是我們從來沒有真正說過我們的目標是這個數(shù)目或者那個數(shù)目。"他把有關(guān)這個話題最重要的看法留在了最后："數(shù)量是虛榮，利潤是理智，而我們對理智的興趣要遠遠大于對虛榮的興趣。"對特雷西來說，如果距離下一個目標很遠，他會等待而且會以最高的效率運轉(zhuǎn)，不會為了控制可能永遠也不會實現(xiàn)的銷售量而投入資源建設(shè)有關(guān)設(shè)施。
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