由于石油這一行業(yè)的特殊性，擁有足夠的石油儲備才能擁有在行業(yè)中的話語權。因而，自從殼牌集團成立的那天起，其最重要的目的就是建立一家可以和標準石油托拉斯競爭的全球性的石油公司。在公司運營早期，世界上豐富的石油儲量看起來似乎是取之不盡、用之不竭的，石油業(yè)的高利潤使得殼牌只要專注于在全球范圍內發(fā)展其石油業(yè)務，它就能攫取豐厚的利潤。
在1907年合并后的一段時間里，它的業(yè)務以令人炫目的增長速度發(fā)展，其業(yè)務涵蓋原油生產(chǎn)、運輸、精煉、銷售，其足跡遍及世界上任何一個有人居住的大洲。廉價的原油來源和廣范圍的運輸體系加上成熟的營銷手段是殼牌早期最顯著的優(yōu)勢之一。而正是憑借這些優(yōu)勢使其能夠擁有巨大的競爭優(yōu)勢，從而輕而易舉地兼并荷蘭東印度的其他石油公司，并在標準石油1910～1911年發(fā)起的新一輪收購狂潮而采取的價格戰(zhàn)中經(jīng)受住考驗。
1910～1915年，該公司集團相繼在英屬婆羅洲、墨西哥、委內瑞拉找到石油并投入生產(chǎn)，同時從羅馬尼亞、俄羅斯、埃及和特立尼達先后購買了一些油田并建立了銷售業(yè)務網(wǎng)，在中東購買了土耳其石油公司（即后來的伊拉克石油公司）25%的股份。期間殼牌相繼在美國成立了洛克薩那石油公司和加利福尼亞殼牌公司。到1920年，殼牌的儲油點和銷售網(wǎng)擴大到世界許多國家和地區(qū)。
正是在公司這種專攻石油產(chǎn)業(yè)的擴張性專業(yè)化戰(zhàn)略驅動下，殼牌集團原油產(chǎn)量從第一次世界大戰(zhàn)前占世界原油總產(chǎn)量的9%增長到20世紀20年代初的12%，而且這還是在其由于俄國的十月革命（1917年）散失在俄國的油田的情況下取得的。與之相對比的是，標準石油雖然在原油運輸和精煉上具有優(yōu)勢，但是在原油開采和生產(chǎn)中卻不如殼牌集團，而且標準石油的石油供給在很大程度上依靠美國國內的供給，而殼牌集團的石油供給遍及全世界。1911年標準石油托拉斯的解散迫使其繼任公司改變策略。新澤西標準石油公司復制了殼牌的成功，并將公司重組為一家整合的具有和殼牌相似的上游業(yè)務營運的全球性集團。
英荷皇家殼牌石油快速而顯著的增長在很大程度上應歸功于亨利·德特?。℉enri Deterding，1866—1939）天才般的商業(yè)運作和戰(zhàn)略決策。經(jīng)過1902年建立市場聯(lián)盟并于1907年合并組建公司，他不僅建立了英荷皇家石油殼牌集團，并且統(tǒng)一不同國家的工作時間。他首要的也是最重要的目的就是建立一家可以和標準石油托拉斯競爭的全球性的石油公司。當他實現(xiàn)這一目標時，在一些方面事實上已經(jīng)超越了標準石油。于是他轉而將目標集中在鞏固集團在石油業(yè)的地位。這一意圖使得1928年8月有“石油拿破侖”稱號的英荷皇家殼牌董事長德特丁邀請時任英波公司（現(xiàn)在的BP）董事長卡德曼、新澤西標準石油公司的沃爾特在蘇格蘭的阿齊納卡雷城堡以漁獵聚會為名，秘密達成了“按現(xiàn)狀”的協(xié)定（As-Is Agreement）。協(xié)定規(guī)定三家公司都繼續(xù)維持各自當前的市場份額，穩(wěn)定價格。這個被稱為1928年石油卡特爾協(xié)定，連同1928年7月31日簽訂《紅線協(xié)定》，一起構成了主要石油公司的競爭秩序。在此之前的整個20世紀20年代，由于石油生產(chǎn)過剩，石油公司間不斷進行的價格戰(zhàn)損害了各自的利益。1928年初，卡德曼與德特丁已經(jīng)達成了兩個協(xié)議，第一，關于印度市場，由殼牌和英波共同建立的公司負責銷售，除了銷售英波在緬甸打出的油之外，剩余供應由殼牌和英波平攤，作為交換，英波保證不在印度發(fā)展自己的銷售組織。第二，關于非洲、中東和錫蘭等廣大區(qū)域市場，由英波和殼牌合資建立“統(tǒng)一石油公司”，負責兩個公司產(chǎn)品在上述領域的銷售?！禔s-Is協(xié)定》在1930年1月通過《關于歐洲市場的備忘錄》得以加強，通過1934年6月的協(xié)定，把除了三巨頭之外的四家美國公司也納入此協(xié)定，這四家公司包括加州標準、紐約標準、德士古、海灣石油。從那時候起，有半個世紀的時間，這七家公司被稱為“七姐妹”，它們幾乎壟斷了全球的石油市場。如果說《紅線協(xié)定》是石油巨頭瓜分全球資源的安排，那么As-Is協(xié)定就是它們瓜分全球市場的合約。
由于關注于穩(wěn)定市場占有率，殼牌明顯變得有些保守了。直到20世紀20年代中期，公司很少會放過商業(yè)機會，在俄羅斯、羅馬尼亞、伊拉克、墨西哥、委內瑞拉等地區(qū)的石油業(yè)務都獨占鰲頭。然而，現(xiàn)在卻開始錯失一些機會了，最重要的莫過于錯失了參與巴林和沙特阿拉伯的石油業(yè)務發(fā)展的機會。在20世紀30年代的經(jīng)濟大蕭條時期，集團比其競爭對手更謹慎，或許是由于它對極其不穩(wěn)定的“按現(xiàn)狀”協(xié)定比其他公司更認真對待的緣故吧。這一保守使得殼牌公司散失了一部分的市場份額，從而使得殼牌新澤西標準石油公司從30年代初期開始超越殼牌集團重新成為世界上最大的原油生產(chǎn)商。
第二次世界大戰(zhàn)后，從新澤西標準石油公司手中重新奪回失去的份額被證明是極其困難的。由于在羅馬尼亞、印度尼西亞失去油井以及錯失在阿拉伯地區(qū)的機會，殼牌的原油全球占有量仍然低于20世紀20年代的頂峰時期，而與之相對比的是BP以及標準石油在這時期做得更出色。殼牌另辟蹊徑，通過在中東地區(qū)建立合資公司的形式參與其中，但是并沒有參與最重要的沙特的阿莫科油田。貫穿50年代和60年代的是公司采取密集化的開采措施，僅僅在美國就鉆探了1 000多口陸地油井，并成功地使之營運。為了避免過分依賴某一地區(qū)的石油，集團制定了地區(qū)供給平衡化的戰(zhàn)略。此外由于技術的發(fā)展，公司戰(zhàn)后也開始轉向近海石油鉆探。1960年，公司在卡塔爾發(fā)現(xiàn)了近海油田，這是一個對其在中東的利益具有重要價值的發(fā)現(xiàn)，并通過一系列的排他性協(xié)議開采科威特的近海油田鞏固了其地位。然而，在條件惡劣的地區(qū)開采石油一方面證明了公司的實力，但同時公司由于將精力與資源集中到那些地區(qū)也相對地失去了在條件好的地區(qū)開采成本更低石油的機會。
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