實際上殼牌早在1927年就邁出了其多元化歷程的第一步，那時它進(jìn)入石油化工行業(yè)，而這在后來被證明為一次成功的多元化歷程，因為石油化工行業(yè)在戰(zhàn)后屬于高速增長的行業(yè)。由于20世紀(jì)70年代前屬于石油業(yè)的繁榮時期，因此公司的主要精力還是專注于在世界范圍內(nèi)擴(kuò)張其石油量，直到70年代，石油行業(yè)看起來已接近飽和時，殼牌才重新考慮進(jìn)入金屬、煤炭、核能、林業(yè)等新的行業(yè)。
由于有了石油化工這一成功的經(jīng)驗，殼牌決策層的領(lǐng)導(dǎo)們對進(jìn)入這些新的行業(yè)并取得成功顯得信心滿滿。事實上，早在1965年其主要競爭對手美孚石油公司就建立了Jersey Enterprisec Inc（現(xiàn)在的埃克森公司前身），而BP也于1974年建立了投資新行業(yè)的部門，通過自己的新科研、收購或兼并來達(dá)到自己多元化的目的。世界主要石油公司多元化的進(jìn)程與其他工業(yè)門類的企業(yè)不同，他們基本上緊守能源領(lǐng)域。當(dāng)然也有少量的例外，當(dāng)時美孚石油公司（即紐約標(biāo)準(zhǔn)石油公司）還投資于房地產(chǎn)。和這些企業(yè)一樣，殼牌也在20世紀(jì)70年代緊跟多元化的時尚，殼牌的管理層起初認(rèn)為所謂的多元化就是公司通過進(jìn)入其他領(lǐng)域來增強(qiáng)其實力。
正是在這一當(dāng)時普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)的驅(qū)使下，公司在20世紀(jì)70年代早期進(jìn)入了金屬行業(yè)。第一次實質(zhì)性的收購發(fā)生于1970年，Dutch company NV 公司收購荷蘭的Billiton Maatschappij公司（一家金屬公司）。這是自1927年以來公司首次擴(kuò)張其業(yè)務(wù)，意在金屬和礦產(chǎn)方面打下基礎(chǔ)并獲得在該業(yè)務(wù)下的相關(guān)經(jīng)驗。然而1971年，對金屬行業(yè)來說卻是極其不幸的，因為市場上對金屬需求供過于求。而由于預(yù)期金屬行業(yè)未來需求很大，殼牌仍做出增產(chǎn)決定—在加拿大和南非就擴(kuò)大了其采礦活動。但是一年后的事實證明，當(dāng)初的決定是錯誤的，公司不得不對該部門進(jìn)行重組，一切關(guān)于非金屬的業(yè)務(wù)被賣掉，資產(chǎn)減半，員工從10 000名降到不足5 000名，并且這種虧損一直延續(xù)到20世紀(jì)80年代中期。最終在1994年，Billiton Maatschappij公司的大部分被賣給Gencor公司。
為了實行多元化戰(zhàn)略，除了進(jìn)入金屬行業(yè)外，殼牌還在1971年10月成立了一個非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)小組來負(fù)責(zé)多元化兼并活動，而兩個大規(guī)模新業(yè)務(wù)的并購活動發(fā)生于1971～1973年間，通過并購公司進(jìn)入了煤礦業(yè)和核能領(lǐng)域。1973年出資1.9億美元與海灣石油公司（Gulf Oil Company）合資開辦了一家名為General Atomic的核能公司，占有50%的股份。但是受石油危機(jī)和美國在相關(guān)政策方面的影響，1981年Gulf oil接受殼牌在該公司的其余股份。這一核能多元化業(yè)務(wù)總共耗資5億美元，這真是一個昂貴的教訓(xùn)。公司于20世紀(jì)70年代開始國際煤炭開采、生產(chǎn)和貿(mào)易活動并開辦合資公司，并于1974年成立煤炭生產(chǎn)和貿(mào)易部以此來尋求進(jìn)入機(jī)會。但是情況并不如想象得那么樂觀，在80年代，公司的煤炭業(yè)仍然是以虧損為主題，于是從1993年開始，逐漸出售煤炭業(yè)務(wù)資產(chǎn)。
回顧殼牌公司30多年的多元化過程來看，殼牌人不知疲倦地尋找新的領(lǐng)域、新的產(chǎn)品、新的程序以及新的商業(yè)運(yùn)作方法讓人印象深刻。每一次的挫折都催不毀他們的信心，他們總是滿懷信心地認(rèn)為下一次的嘗試能帶來更大的回報，從而不斷地嘗試。殼牌不但想進(jìn)入新的行業(yè)，它們還希望通過科技創(chuàng)新以及新穎的營銷方法來增加價值回報。正是對技術(shù)創(chuàng)新的重視使得殼牌化工也在很多方面壯大了其力量，有些化工品是獨(dú)一無二的。
然而到了2000年，原來被看好的金屬、核能、煤炭、林業(yè)等業(yè)務(wù)被剝離開來，雖然其中一些業(yè)務(wù)獲得了盈利。但是，由于不同的地區(qū)情況不同，并不是所有的業(yè)務(wù)都被剝離了，有些地方還是有這些業(yè)務(wù)的，例如在中國地區(qū)發(fā)展的清潔煤業(yè)務(wù)。殼牌化工部也被迫回到基礎(chǔ)化學(xué)品和可供選擇的衍生品和聚合物上面去。
回顧殼牌的多元化進(jìn)程，對這一多元化進(jìn)程失望的部分原因可能在于不切實際的期望增長，而這一增長是累積可以實現(xiàn)的財務(wù)收益的。這種在經(jīng)濟(jì)衰退時期采取多元化的“投資組合”戰(zhàn)略一方面鼓勵企業(yè)并購處于不同周期階段的產(chǎn)品來分散風(fēng)險，但另一方面20世紀(jì)七八十年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)同時也影響到了不同的生產(chǎn)資料生產(chǎn)部門，而且當(dāng)很多企業(yè)把目光都同時投向相同的產(chǎn)品，當(dāng)相同的產(chǎn)品大量生產(chǎn)時就會產(chǎn)生相對過?，F(xiàn)象，因而這些產(chǎn)品并不一定意味著能在經(jīng)濟(jì)衰退時起到奇兵的作用。于是，擴(kuò)張業(yè)務(wù)并不像經(jīng)營者所預(yù)料那樣能減少風(fēng)險。殼牌分散的組織結(jié)構(gòu)雖然給集團(tuán)進(jìn)入新的領(lǐng)域提供了便利，但是這也增加了營運(yùn)成本，而且這些實行多元化戰(zhàn)略的大公司的高層管理者可能并不充分掌握如此多下屬行業(yè)的相關(guān)信息，這使得與該領(lǐng)域的其他規(guī)模更小的公司相比，公司在衡量投資價值并做投資決策或以后執(zhí)掌公司時，競爭力下降。
世界上主要的石油公司或多或少遵循同樣的多元化過程，但是這種多元化存在著使目標(biāo)業(yè)務(wù)更擁擠且利潤更少的風(fēng)險。在20世紀(jì)的最后二十幾年中，石化行業(yè)面臨著一場艱苦的斗爭，因為基本的發(fā)明已應(yīng)用到產(chǎn)品以及進(jìn)程中，在很多情形下，公司必須不斷提高其生產(chǎn)的效率并提高產(chǎn)品的質(zhì)量?；蛟S正如wener在1971年的觀點(diǎn)一樣：“除了石油我不知道其他能夠具有低勞動力、高價值且收益率更高的行業(yè)。簡而言之就是沒有其他行業(yè)能夠如石油業(yè)那樣賺錢了?！边@就讓人能夠恰如其分地理解殼牌多元化令人失望的那些經(jīng)歷了。殼牌開始理性地認(rèn)識到應(yīng)該集中精力于其核心業(yè)務(wù)，石油化工由于與核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)而被保留。
1.2.3 “輪回”—減量經(jīng)營和多元化的優(yōu)化
隨著國際政治、經(jīng)濟(jì)形勢及國際油價的變化，不斷調(diào)整公司戰(zhàn)略是近些年來國際跨國石油公司常常下出的好“棋”。為了適應(yīng)全球化和信息化帶來的經(jīng)營環(huán)境的巨變，應(yīng)對逐步激烈的國際競爭環(huán)境，自20世紀(jì)90年代以來，世界石油工業(yè)進(jìn)入一個新時代，競爭環(huán)境出現(xiàn)如下特征：1. 石油業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下成為國際化產(chǎn)業(yè)；2. 一些國家石油公司改革改制形成新的競爭力量；
3. 石油市場競爭變得異常激烈；4. 石油業(yè)科技進(jìn)步的作用增大；5. 石油公司重組并購活動活躍；6. 環(huán)境保護(hù)給石油工業(yè)帶來的挑戰(zhàn)。
在此背景下殼牌公司的發(fā)展戰(zhàn)略有如下特點(diǎn)：（見圖1-1）
1. 繼續(xù)強(qiáng)調(diào)和突出石油勘探與開發(fā)。主要表現(xiàn)為突出油氣核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢業(yè)務(wù)，優(yōu)化公司價值鏈。在20世紀(jì)末的高油價時期，殼牌憑借其強(qiáng)大的資金實力實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過收購等方式迅速將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到油氣行業(yè)之外的其他領(lǐng)域。隨著油價走低，殼牌迅速把經(jīng)營活動重新集中在與油氣有關(guān)的核心業(yè)務(wù)上，這在當(dāng)時也是國際大石油公司所具有的普遍特點(diǎn)。當(dāng)時的國際大石油公司石油產(chǎn)業(yè)鏈大都呈放射形結(jié)構(gòu)，即油品銷售量大于加工量，加工量又大于原油產(chǎn)量，因而其核心競爭優(yōu)勢很大程度體現(xiàn)在終端上。在石油勘探開發(fā)方面殼牌繼續(xù)推行國際化的油氣勘探戰(zhàn)略，將勘探開發(fā)活動集中在具有成本優(yōu)勢并能帶來長遠(yuǎn)發(fā)展的油氣儲藏非常豐富的地區(qū)。在繼續(xù)穩(wěn)固北美、非洲、歐洲和亞太地區(qū)油氣業(yè)務(wù)的同時，加快對南美、中東、中亞等勘探新區(qū)和墨西哥灣、西非的深海油氣勘探熱點(diǎn)地區(qū)的拓展步伐。同時在上游領(lǐng)域挑戰(zhàn)大的國家石油公司，又以強(qiáng)大的下游技術(shù)換取同產(chǎn)油國石油公司的合作，加大技術(shù)研發(fā)投入力度，加強(qiáng)天然氣的勘探開發(fā)，重視向海洋油氣資源方向的轉(zhuǎn)移。
2. 適時對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行調(diào)整。在煉油業(yè)務(wù)方面，由于當(dāng)時煉油能力過剩、環(huán)保要求越來越高，加上煉油毛利下降且波動性較大，殼牌做出了控制煉油投入、削減煉油能力的計劃，決定大力發(fā)展清潔燃料和高附加值產(chǎn)品。在化工業(yè)務(wù)的方面，由于化工業(yè)務(wù)的周期性波動明顯，公司注意控制調(diào)整煉油業(yè)務(wù)。在總體上對化工業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)收縮，向競爭力更強(qiáng)的石化產(chǎn)品和相關(guān)核心技術(shù)集中，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢。從總體上看，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，殼牌的做法是：突出核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重視天然氣業(yè)務(wù)及天然氣和發(fā)電一體化，延長產(chǎn)業(yè)鏈，強(qiáng)調(diào)煉油化工的一體化，積極尋找機(jī)會并努力促進(jìn)新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
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