“如果標(biāo)準(zhǔn)石油公司在3年前想把我們消滅掉，他們可能會(huì)取得成功，但現(xiàn)在的情況完全不同了?！焙嗬さ绿囟≡?910年如是說，殼牌合并的意義可見一斑。
2.1.1 獨(dú)辟蹊徑—“雙董事會(huì)架構(gòu)”巧渡難關(guān)
皇家荷蘭石油公司和殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易有限公司于1907年完成合并，新公司的名稱為“英荷皇家/殼牌集團(tuán)”，也就是人們常說的“英荷殼牌集團(tuán)”。兩家母公司雖然按協(xié)議合并股份，皇家荷蘭石油公司占60%，殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易有限公司占40%，但有各自的決策機(jī)構(gòu)，向各自的股東負(fù)責(zé)。母公司并非集團(tuán)的組成部分，且不直接參與經(jīng)營(yíng)，但有權(quán)任命集團(tuán)各控股公司的董事會(huì)成員并從集團(tuán)各控股公司收取利潤(rùn)。公司擁有亞細(xì)亞公司66.6%的股份（原公司由殼牌運(yùn)輸和洛克希爾公司組成，該公司還擁有剩下的33.4%的股份），亞細(xì)亞公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售。公司成立之初還另設(shè)了兩家營(yíng)運(yùn)公司，anglo-saxon石油公司（在倫敦）和設(shè)在海牙的bataafsche petroleum maatschappij（BPM）公司，皇家荷蘭石油公司和殼牌運(yùn)輸石油公司分別持有這兩家公司60%和40%的股票（現(xiàn)在已經(jīng)成為集團(tuán)控股公司）。
前者根據(jù)A協(xié)議負(fù)責(zé)向亞細(xì)亞公司提供一切油輪運(yùn)輸和儲(chǔ)存業(yè)務(wù)，后者根據(jù)B協(xié)議負(fù)責(zé)向亞細(xì)亞公司提供石油開發(fā)、生產(chǎn)以及提煉項(xiàng)目。根據(jù)董事會(huì)任命的權(quán)利，BPM公司完全掌握在荷蘭人手中，因?yàn)檫@是一個(gè)按60∶40比例來(lái)組成管理層人員構(gòu)成的。因?yàn)樵贐PM的10名總經(jīng)理人員任命權(quán)限上，皇家石油公司和殼牌運(yùn)輸公司分別有權(quán)直接任命6個(gè)和3個(gè)名額成為該公司的董事會(huì)成員，此外另外一名成員由皇家石油公司提名殼牌運(yùn)輸公司同意才行。而且一直到1940年，BPM的董事總經(jīng)理一直由荷蘭人組成。而對(duì)anglo-saxon石油公司則無(wú)此要求。由于購(gòu)買了英國(guó)殼牌運(yùn)輸公司25%的股份，皇家荷蘭石油公司有權(quán)任命兩名高管去英國(guó)殼牌運(yùn)輸公司董事會(huì)，但是殼牌運(yùn)輸則沒有權(quán)利任命高管去皇家荷蘭石油公司董事會(huì)。因而，皇家荷蘭石油公司實(shí)際上擁有高于60∶40比例的董事會(huì)成員（見圖2-1）。
馬庫(kù)斯·塞繆爾二世與德特丁分別擔(dān)任殼牌運(yùn)輸公司的董事長(zhǎng)及荷蘭皇家石油公司的董事長(zhǎng)，但是新公司的決策者是德特丁。德特丁將自己的辦公室設(shè)在倫敦，并讓它成為殼牌集團(tuán)的財(cái)務(wù)與商務(wù)中心，而海牙則成為負(fù)責(zé)技術(shù)方面的事務(wù)以及勘探、開采與煉油業(yè)務(wù)的中心。他的這一舉措使得人們擔(dān)心的兩公司融合的問題得到解決，而且這兩公司所創(chuàng)造的利潤(rùn)都按四六比例分成。
在20世紀(jì)30年代末到40年代期間，由于缺乏有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，集團(tuán)的英國(guó)籍高管與荷蘭籍高管矛盾重重（之前靠德特丁強(qiáng)力的手腕協(xié)調(diào)），為了解決這個(gè)問題，殼牌在40年代末在雙董事會(huì)結(jié)構(gòu)下設(shè)立一個(gè)常務(wù)董事會(huì)（committee of management directors，CMD），這是一個(gè)由英荷兩國(guó)管理人員組成的委員會(huì)，CMD成員共同承擔(dān)責(zé)任，CMD主席與各成員在做正式?jīng)Q策時(shí)并不具有更強(qiáng)作用，決策民主化開始顯現(xiàn)；此外還成立一個(gè)由荷蘭皇家石油公司的監(jiān)督管理委員會(huì)成員及殼牌運(yùn)輸與貿(mào)易公司的非執(zhí)行董事組成的監(jiān)督機(jī)構(gòu)對(duì)CMD進(jìn)行監(jiān)督，這有效地克服了原先兩方爭(zhēng)斗、互不買賬的局面。
圖2-1 英荷皇家殼牌1907年合并后的組織結(jié)構(gòu)圖
由于集團(tuán)的業(yè)務(wù)在20世紀(jì)40年代末到50年代的急劇發(fā)展，原先公司的組織結(jié)構(gòu)使其難以對(duì)日益擴(kuò)張的業(yè)務(wù)進(jìn)行妥善管理（見圖2-2）。
圖2-2 殼牌1948～1956年石油產(chǎn)量
由圖2-2可知，殼牌在這9年間石油業(yè)務(wù)的發(fā)展十分迅速，從而使得原先集中式配置資源的組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)很大壓力，而在煉制、銷售及生產(chǎn)活動(dòng)處于地區(qū)分散的情況下，其運(yùn)營(yíng)成本無(wú)疑會(huì)極大提高，因而必須對(duì)原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整（問題和解決方法見表2-1）。
表2-1 殼牌面臨的問題及應(yīng)對(duì)方法
亟需解決問題 解決方法
煉制、銷售和生產(chǎn)活動(dòng)處于分散狀態(tài) 分區(qū)負(fù)責(zé)制，地區(qū)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)所有運(yùn)作，實(shí)行一致的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系來(lái)協(xié)調(diào)各集團(tuán)成員
除在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理及日常運(yùn)作以外還需確立 在海牙、倫敦開設(shè)服務(wù)公司（4家），為世界各地
一個(gè)功能角色 的經(jīng)營(yíng)公司提供功能性服務(wù)
權(quán)力過于集中不利于增強(qiáng)集團(tuán)的靈活性及提 通過地區(qū)監(jiān)督在地域的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各項(xiàng)業(yè)務(wù)
高應(yīng)變能力
因而，從1946年開始，殼牌對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將亞細(xì)亞石油公司改為殼牌石油有限公司；1949年，將美國(guó)的殼牌聯(lián)合石油企業(yè)更名為殼牌石油公司。而在1955年，anglo-saxon石油公司被BP兼并，殼牌石油公司有限公司（The Shell Petroleum Company Limited UK）與荷蘭的殼牌石油公司（Shell Petroleum N V Netherlands）一起構(gòu)成了殼牌集團(tuán)的兩家控股公司。后來(lái)，美國(guó)殼牌石油公司（Shell Petroleum Inc.USA）成為了第3家控股公司（集團(tuán)原來(lái)只持有其一半股份，20世紀(jì)80年代中期買下了它的另一半股份，從而使其成為集團(tuán)的全資子公司）。前兩家控股公司擁有所有服務(wù)公司和經(jīng)營(yíng)公司的股份，而美國(guó)殼牌石油公司則只持有在美國(guó)的殼牌石油公司的股份。此外，荷蘭殼牌石油有限公司還通過不控股、只分紅利的方式持有美國(guó)殼牌石油公司的普通股票（組織結(jié)構(gòu)圖見圖2-3）。
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