1959年4月，殼牌集團(tuán)公司通過(guò)在海牙和倫敦開(kāi)設(shè)服務(wù)公司、地區(qū)監(jiān)督及在區(qū)域基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各項(xiàng)業(yè)務(wù)等措施，使之前設(shè)立的“常務(wù)董事會(huì)”（CMD）更加完善，從而使殼牌不再將集團(tuán)視為一家擁有很多分公司的機(jī)構(gòu)，而是邁向了真正的集團(tuán)管理。其中常務(wù)董事會(huì)的6位董事處于公司管理的最高階層，管理著公司總體業(yè)務(wù)的拓展。他們每隔一周往返于倫敦和海牙之間，在絕對(duì)一致的基礎(chǔ)上做出所有重大構(gòu)想，重要計(jì)劃與人事決定必須一致通過(guò)。這種體制為更好地進(jìn)行集團(tuán)管理起了重要的作用，如20世紀(jì)80年代使殼牌集團(tuán)避免了像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣盲目收購(gòu)其他公司，經(jīng)營(yíng)耗資巨大而又不很熟悉的行業(yè)。
圖2-3 殼牌20世紀(jì)50年代中期的組織結(jié)構(gòu)圖
20世紀(jì)60年代中期，隨著天然氣在日常生活中發(fā)揮越來(lái)越重要的作用，殼牌新成立了天然氣部，其在天然氣上的投資逐步增加。加上70年代的石油危機(jī)后，殼牌實(shí)行了多元化的戰(zhàn)略，在石油、化工、天然氣等業(yè)務(wù)之外，又增加了金屬、煤及核能等業(yè)務(wù)，這給集團(tuán)結(jié)構(gòu)帶來(lái)了新的壓力。因而在70年代中期集團(tuán)決定發(fā)展業(yè)務(wù)組織概念，以保證同一地區(qū)內(nèi)各種業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)，以一致的態(tài)度處理同政府及其他團(tuán)體的往來(lái)。同時(shí)將集團(tuán)的主要活動(dòng)發(fā)展成獨(dú)立的業(yè)務(wù)，要求各營(yíng)業(yè)公司就各項(xiàng)業(yè)務(wù)為金融機(jī)構(gòu)提供業(yè)績(jī)報(bào)告。集團(tuán)公司為每項(xiàng)業(yè)務(wù)制定發(fā)展策略，但允許營(yíng)業(yè)公司保留日常決策權(quán)。
1978年，集團(tuán)公司將地區(qū)組織職責(zé)進(jìn)一步擴(kuò)展至包括區(qū)內(nèi)所有集團(tuán)的業(yè)務(wù)，并提出了在個(gè)別國(guó)家設(shè)立殼牌專員的概念，殼牌專員協(xié)調(diào)并統(tǒng)籌該國(guó)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，直接向地區(qū)監(jiān)督負(fù)責(zé)。同時(shí)，集團(tuán)鼓勵(lì)個(gè)人的主動(dòng)性，在集團(tuán)內(nèi)部大約有260個(gè)重要經(jīng)營(yíng)公司被授予幾乎完全的自主權(quán)，它們能對(duì)經(jīng)營(yíng)做出自己的決定，并有一系列服務(wù)公司為其提供科技服務(wù)做后盾。這種分散化及自主權(quán)使經(jīng)理們能更好地融入社會(huì)，并能對(duì)新規(guī)定、用戶不斷變化的需求及任何危機(jī)迅速做出反應(yīng)。20世紀(jì)80年代，出于形勢(shì)變化和戰(zhàn)略需要，殼牌又對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大規(guī)模的精簡(jiǎn)，撤銷或合并了許多分（子）公司，殼牌在歐洲主要國(guó)家設(shè)立地區(qū)公司，以地區(qū)管理為主。
20世紀(jì)90年代，殼牌石油公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了新一輪變革，目的就是要提高管理決策效率，加快對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度，最大限度發(fā)揮各級(jí)人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，突出速度、靈活、整體協(xié)同和創(chuàng)新的特點(diǎn)?，F(xiàn)代信息技術(shù)的迅猛發(fā)展又為組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提供了強(qiáng)有力的支持。90年代，殼牌公司委托麥肯錫公司提供咨詢，協(xié)助建立新的組織管理結(jié)構(gòu)。在進(jìn)行管理結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，麥肯錫偏好事業(yè)部體制，但是殼牌沒(méi)有完全接受麥肯錫方案，而是保留了地區(qū)公司的協(xié)調(diào)作用，做到地區(qū)與業(yè)務(wù)單位的平衡，調(diào)整為以事業(yè)部為主線、地域?yàn)檩o線的全球性功能結(jié)構(gòu)與管理體制，這也是目前西方大型跨國(guó)公司普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)。
在1996年年初，殼牌公司集團(tuán)對(duì)其運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重組，以便更好地滿足客戶的需要以及商業(yè)挑戰(zhàn)。集團(tuán)由3家控股公司（荷蘭殼牌石油有限公司、英國(guó)殼牌石油有限公司、美國(guó)殼牌石油股份有限公司）以及它們直接或間接擁有股權(quán)的業(yè)務(wù)及服務(wù)公司組成。3家控股公司董事會(huì)的所有董事均由兩家母公司指定。3家集團(tuán)控股公司共同擁有服務(wù)公司的全部股份，并直接或間接擁有業(yè)務(wù)公司內(nèi)的全部集團(tuán)股?；始液商m石油公司管理機(jī)構(gòu)董事成員和英國(guó)殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易公司的董事們同時(shí)也是殼牌荷蘭石油公司董事會(huì)主席團(tuán)的成員和殼牌英國(guó)石油公司和殼牌美國(guó)石油公司（集團(tuán)控股）的董事，因而他們也被統(tǒng)稱為“集團(tuán)董事”。同時(shí)由殼牌荷蘭石油公司和殼牌英國(guó)石油公司董事會(huì)任命組成一個(gè)聯(lián)合委員會(huì)，即常務(wù)董事會(huì)，負(fù)責(zé)發(fā)展和策劃集團(tuán)的目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。各業(yè)務(wù)公司以當(dāng)?shù)乜蛻魹橹兀考夜镜墓芾韺佣紝?duì)本公司的業(yè)績(jī)及長(zhǎng)期發(fā)展負(fù)責(zé)。集團(tuán)設(shè)立12個(gè)研究開(kāi)發(fā)中心和11個(gè)服務(wù)公司，以支持業(yè)務(wù)公司的發(fā)展。這些研究開(kāi)發(fā)中心位于比利時(shí)、法國(guó)、德國(guó)、荷蘭、英國(guó)、日本、新加坡、美國(guó)、加拿大等地。而這11家服務(wù)公司承擔(dān)著總部的管理和服務(wù)職能，主要任務(wù)是為集團(tuán)的各業(yè)務(wù)公司和關(guān)聯(lián)公司（指集團(tuán)持股＜50%的公司）及其子公司提供咨詢服務(wù)。
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