1907年，荷蘭皇家石油公司與英國殼牌運輸與貿(mào)易公司合并成立荷蘭皇家/殼牌集團，新成立的集團具有復雜的公司治理結(jié)構(gòu)：兩家母公司中荷蘭皇家石油公司占60%股份，英國的殼牌運輸與貿(mào)易公司控股40%。兩家母公司各自擁有董事會和自己的規(guī)章制度，也就是所謂的雙董事會制度。之所以在1907年合并時成立雙董事會，而不是以荷蘭皇家石油公司兼并殼牌運輸與貿(mào)易公司的形式，當時英荷皇家石油公司的董事長德特?。―erding）主要基于以下考慮：第一，如果完全兼并，塞繆爾家族不一定同意，甚至有可能會將殼牌賣給標準石油公司；第二，在20世紀，打著大英帝國的旗號還是有助于使殼牌在世界范圍內(nèi)獲得資源的，殼牌不但能獲得荷蘭政府支持，而且能獲得英國政府支持，而如果兼并成為一個純荷蘭公司的話將得不到英國政府的支持，不會被英國民眾認同。為了獲得英國民眾認同，新公司簡稱為“Shell”，采用殼牌運輸與貿(mào)易公司的貝殼作為標志，完全去掉荷蘭人占主導的概念。而后的事實證明，殼牌帶有的英國色彩還是給其在20世紀的把握資源上提供了些許便利的。
由于雙重性，集團一開始是通過一只強大的高層管理層頻繁往返殼牌在各地的營運公司來連接母公司與營運公司的紐帶。但是，這種雙董事會結(jié)構(gòu)下，兩個國家的決策不一致還是會存在的。第一次世界大戰(zhàn)期間，殼牌在英國的董事會毅然決定中斷對德國的原油供應，全力支持英國抗戰(zhàn)，但是以德特丁為首的荷蘭董事會則秉承中立立場，為了確保其在德國的煉油廠的利益，不惜為德軍運輸原油，此種做法引起爭議。這充分體現(xiàn)了在德特丁眼中殼牌是一個理性的、現(xiàn)實的經(jīng)濟體，公司的利益、長遠發(fā)展是最看重的。
但是雙董事會帶來的管理層的爭端還是存在的，英荷高層管理自德特丁辭職后開始互不買賬（德特丁時期依靠其強力的手腕維持），為了解決這個問題，殼牌在20世紀40年代末在雙董事會結(jié)構(gòu)下設立一個集團董事委員會（Committee of Management Directors，CMD），這是一個有英荷兩國管理人員組成的委員會，CMD成員共同承擔責任，CMD主席與各成員在做正式?jīng)Q策時并不具有更強作用，決策民主化開始顯現(xiàn)；此外還成立一個由荷蘭皇家石油公司的監(jiān)督管理委員會成員及殼牌運輸與貿(mào)易公司的非執(zhí)行董事組成的監(jiān)督機構(gòu)，對CMD進行監(jiān)督，這有效地克服了原先兩方爭斗、互不買賬的局面。
然而，殼牌在短期內(nèi)連續(xù)四次調(diào)低石油儲備顯然暴露出公司存在嚴重的治理問題。2004年1月9日殼牌公司突然宣布它在美國證券交易委員會（SEC）登記的石油和天然氣儲量數(shù)字有誤，公司虛報油氣儲量20%。消息一出，其母公司股票市值隨之縮水上百億美元。2004年3月3日包括公司前董事長菲利普·沃茨（Philip Watts）在內(nèi)的三名公司高管也因此事被迫離職。更糟糕的是，公司竟然此后連續(xù)三次宣布調(diào)低石油儲備，數(shù)量累計高達39億桶，以至于投資者拿出馬克·吐溫常愛引用的英國前首相本杰明·迪斯雷利的名言“世界上有三種謊言：謊言、該死的謊言還有統(tǒng)計數(shù)據(jù)”，來嘲笑這家曾把“你可以信賴殼牌”當做宗旨的大公司。2004年7月，殼牌公司支付1.51億美元的罰款，總算與美國證券交易委員會和英國金融服務局達成妥協(xié)。
2004年4月19日公布的一份殼牌集團內(nèi)部調(diào)查報告透露：殼牌集團的前董事會主席菲利普和負責該公司石油勘探和生產(chǎn)的CEO維杰威，至少在2年前，甚至7年前就知曉此事。但這兩人直到2004年年初還辯稱他們是2003年年底才知道石油和天然氣儲量有水分一事的。
實際上，為達到或超過儲量替換率100%的業(yè)績指標，前董事會主席菲利普迫使多次向其報告儲量有問題的維杰威將本公司不符合SEC（美國證券交易委員會）標準的證實儲量上報給殼牌高層，進而上報給SEC，賺取了資本市場持續(xù)的市場吸引和管理層業(yè)績的“持續(xù)穩(wěn)定和上升”，然后打算以新的發(fā)現(xiàn)和新增儲量填補過去的已探明儲量虛缺。但由于市場和開發(fā)的項目的不確定性，過去的承諾難以實現(xiàn)，公司內(nèi)部也逐漸對披露的儲量數(shù)字和儲量管理開始質(zhì)疑。2004年年初，殼牌啟動公司內(nèi)部的審核項目，公司本著誠信的基本原則，向外披露了內(nèi)部審計情況，結(jié)果爆出儲量虛報的事實，在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生極大影響。
雙董事會的終結(jié)的原因主要有兩個：第一，20世紀90年代中期殼牌為應對全球化及市場自由化的挑戰(zhàn)，為了使組織結(jié)構(gòu)簡化對集團進行組織結(jié)構(gòu)變革，但還是基于CMD控制及雙董事會結(jié)構(gòu)下的變革，當初的變革使得考察管理層主要依據(jù)財務結(jié)果，強調(diào)個人業(yè)績，缺少了對集團的忠誠，而這正導致了殼牌在2004年的虛報丑聞（殼牌那段時期的董事長都是從勘探與生產(chǎn)部提拔起來的，而他們能夠提拔很重要的原因就是夸大儲量，從而提高個人業(yè)績）；第二，這種雙董事會結(jié)構(gòu)在1998年盛行的埃克森與美孚、BP與阿莫科的并購風潮中略顯笨拙。本來殼牌與美孚在?？松吧陶勥^并購事宜，但是殼牌雙董事會下復雜的股權(quán)關(guān)系使得要通過股權(quán)并購的這種方式顯得十分復雜，從而阻礙了殼牌的這一活動。
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