這些變動的不好之處并不在于其直接的后果——即增加各個工作點的損失。真正的問題在于其所帶來的動態(tài)效應(yīng)——即這些變動所帶來的不確定性及由此產(chǎn)生的反作用。我們再來回顧一下之前所作的在高峰期開車的類比，你便能明白其中的道理：
試想你下班后開車回家。首先，道路交通保持平穩(wěn)通暢的狀態(tài)，你可以以極限速度駕駛。突然，你看見了前方汽車亮起了紅色尾燈，道路不再像先前一樣暢通無阻。你環(huán)顧四周，以為有事故發(fā)生，然而卻沒有看到任何交通事故的痕跡。道路上沒有工人施工，也沒有入口坡道。沒有發(fā)現(xiàn)任何造成堵車的原因……大概這樣低速行進了15~20分鐘，突然道路交通又恢復(fù)了暢通狀態(tài)。26
這其中的原因何在？答案可能很簡單，也許是由于某一輛車突然改變了其行進的方向，其后面的車都受到了驚嚇。也可能因為哪個司機無意中碰到了剎車，或是突然改變了車道。除了前面突然閃現(xiàn)的剎車燈，后面的司機什么也看不到；然而他們卻可能反應(yīng)過激，于是突然減速。最后的結(jié)果便是這樣的一系列的連鎖反應(yīng)逐漸阻礙了道路上車輛的行進，并最終造成道路堵塞。
每輛車的行進速度構(gòu)成道路交通運行的整體水平，同樣，一個企業(yè)的工作步驟共同作用構(gòu)成了其生產(chǎn)運營的整體速度。每個工作步驟都單獨進行，任何水平的加速或減速都會合在一起形成一個總體的結(jié)果。當(dāng)其中的某輛車或某個步驟突然變向，便會傳遞一個振動波，從而引起劇烈的變化和生產(chǎn)線各處的混亂。
這樣會造成多大的損失？這些變動帶來的影響是巨大而深遠(yuǎn)的，將這些變化處理之后便能在企業(yè)的收支結(jié)余中看到其產(chǎn)生的影響（如圖2.5中所示）。圖2.5變動對損失的影響圖有時候，即便是循環(huán)時間的一點輕微的變動便會影響大量的庫存并縮短生產(chǎn)時間（分別高達80%和68%）。27在有的情況下，據(jù)說利用6 Sigma減少變動便能實現(xiàn)幾十億美元的收支結(jié)余。28生產(chǎn)變動對損失的重大影響——表現(xiàn)為驟升驟降的損失函數(shù)曲線——說明這些企業(yè)的管理體系無法適應(yīng)生產(chǎn)的變化。
既然企業(yè)這樣做可能會面臨重大的損失，又不是必須進行改變不可，那么它們?yōu)槭裁催€要繼續(xù)開展會帶來相關(guān)變動的生產(chǎn)活動？再者，既然不是非做不可，企業(yè)也知道這樣做會帶來變動并造成損失，那為什么它們要推出新設(shè)計或進行產(chǎn)品升級呢？為什么企業(yè)不繼續(xù)在盡可能長的時期內(nèi)生產(chǎn)已有的產(chǎn)品或提供已有的服務(wù)呢？
抵制變化、限制改革，這樣的經(jīng)營理念已不再盛行。從短期來看，這種做法可能給企業(yè)增添幾分安全感；但從長遠(yuǎn)來看，這樣的做法只會屢屢釀成危機，并造成企業(yè)競爭力的持續(xù)下降。
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