追蹤價值的發(fā)展過程
將近一個世紀之后，大多數企業(yè)仍然基于與當初斯隆的通用汽車公司相似的價值曲線開展生產經營活動。正如我們在第2章所看到的那樣，基于穩(wěn)定的市場環(huán)境的假想，企業(yè)紛紛堅持徹頭徹尾地優(yōu)化其生產經營活動。6在這個過程中，任何變化的出現都會引起混亂并對企業(yè)造成損失，從而影響企業(yè)的一切生產經營活動。這樣不僅會造成損失的激增（如其急劇升降的U型圖所示），還會影響企業(yè)進行創(chuàng)新活動所需的資金來源。在《創(chuàng)新者的困境》一書中，克萊頓·克里斯滕森描述了企業(yè)面對情況變化時的掙扎：
經營管理的一個困境在于，就其本質來說，管理的過程已經提前預設，因此企業(yè)的員工們只需連續(xù)地完成重復的任務。為了保持過程的連續(xù)性，他們在工作之時不能進行任何變動——或他們必須進行變動，通過嚴格控制的程序進行變化。這就是說，企業(yè)創(chuàng)造價值的機制本身會對變化產生不良影響。7
要克服這一不良影響，就需要弄清變化多端的條件對創(chuàng)造整體價值的機制的影響——這些多變的因素共同決定企業(yè)從頭至尾的發(fā)展過程。這樣一來，我們便能看到這些因素帶來的變化是如何影響價值流通方式、產生我們在價值曲線圖上所看到的結果的。8
這些影響在企業(yè)實際的經營過程中最為明顯——我們稱流通中的因素為運營流程。運營流程與共同構成銜接的價值流通過程的3個平行的流程以一種復雜的方式相互作用：組織流程、信息流程以及創(chuàng)新流程——要弄清這3個流程是一件很困難的事。9最終，當企業(yè)在其價值曲線的外圍進行生產經營時，擾亂幾個流程的共同作用而非某個流程的單獨作用便會造成企業(yè)損失的激增。
為了更好地理解這一現象，我們現在來看看每一個流程及其在價值流通中的作用。
運營流程
運營流程即產品或服務從最初的成分轉變?yōu)樽罱K形態(tài)，并交到客戶手中的過程中所包括的一系列生產經營活動。在這一系列活動之中可能會涉及一批供貨商，每一個供貨商都在終端產品的產出方面發(fā)揮著自己的作用。我們制訂價值增長的計劃時常想到的正是這一物質流通過程——當經營條件發(fā)生變化之時，也正是這一物質流通過程讓我們更清楚地看到變化所帶來的損失。
亨利·福特的T型車生產線便是穩(wěn)定的運營流程的一個經典案例。通過不斷的改良和在生產經營過程中對任何變動的嚴格控制，福特能夠使各項活動保持較好的一致性，并降低庫存產品和各個環(huán)節(jié)中從訂貨到交貨的間隔時間帶來的影響。他成功地減少了在各個環(huán)節(jié)中所浪費的時間，以至于后來只需花費3天的時間便能從最基本的部件開始將一臺汽車裝配完成。然而，在這個過程中，福特從未面對過任何實質性的變化——這是如今大多數企業(yè)難以企及的。
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