正是由于變通現象的普遍存在，才使一些企業(yè)的流程管理發(fā)揮不出它應有的作用。在這一點上，我們不妨學習華為公司。華為總裁任正非在引進IBM的流程管理時，明確提出，無論流程是否合理，都要“先僵化、后固化、再優(yōu)化”。其目的，就是針對國內員工普遍缺乏規(guī)范化執(zhí)行的現象，進行一次“矯枉過正”的行動。
之所以“先僵化”，是因為員工已經習慣了自由自在、天馬行空的工作方式，而普遍缺乏按流程執(zhí)行的意識。只有通過“僵化”這種強化行為，讓按流程執(zhí)行成為員工的潛意識，也就是“固化”了，然后才能對流程進行“優(yōu)化”。
面對未來的風險，我們只能用規(guī)則的確定來對付結果的不確定。這實際上也是我提出“執(zhí)行就要走流程”的主要原因。
僅僅按流程執(zhí)行，并不一定能提升員工的執(zhí)行力。極端的情況是，極可能會出現“走形式”的現象。這種情況并不少見，杰克?韋爾奇就曾在通用電氣碰到過。因此，在“創(chuàng)造價值比完成任務更重要”一節(jié)中，我明確提出“只有在按流程執(zhí)行的基礎上為公司創(chuàng)造了價值，才具備了執(zhí)行力”?？梢哉f，對那些實施了流程管理卻沒有效果的企業(yè)，這一點非常重要。注意不到這一點，企業(yè)的員工就可能每天都在按流程執(zhí)行，每天都在“走形式”。
翻閱大量的資料不難發(fā)現，我們總是在強調執(zhí)行力的重要性，卻很少有人提出“執(zhí)行是什么”。我認為，執(zhí)行力的提升，不是“關注細節(jié)”和“工作到位”就能解決的。因為我們無法判斷應該對細節(jié)關注到什么程度，也無法判斷工作做到什么樣子才算“到位”。用模糊化的詞語解釋執(zhí)行，是無法提升我們的執(zhí)行力的。因此，只有把執(zhí)行的行為明確化、清晰化，并結合本土企業(yè)員工的執(zhí)行現狀，才能真正解決執(zhí)行力這個問題。
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