按流程執(zhí)行能提升企業(yè)的經(jīng)營效益，從下面這個(gè)案例可以直接體現(xiàn)：
2005年8月的一天，在美國紐約原格林威治儲(chǔ)蓄銀行大樓——現(xiàn)美國海爾大樓，一篇刊載于英文版《海爾人》報(bào)的文章引起了當(dāng)時(shí)海爾美國貿(mào)易總公司總裁兼CEO邁克的注意。這篇文章的觀點(diǎn)是：只有真正做到“人單合一”，才能從根本上消滅庫存。
邁克正為庫存的問題頭疼。他發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品運(yùn)到倉庫后，總會(huì)多多少少產(chǎn)生一定的庫存積壓。對(duì)企業(yè)來說，庫存就是癌細(xì)胞，如果找不到解決方案，問題就會(huì)逐漸擴(kuò)散，最終影響到企業(yè)的生存。
這篇文章啟發(fā)了邁克。他馬上找來銷售經(jīng)理哈里，通過了解，發(fā)現(xiàn)哈里只關(guān)心銷售額指標(biāo)的完成，而對(duì)倉庫是否積壓了產(chǎn)品，根本不予關(guān)注。邁克看到了問題的癥結(jié)：人與“訂單”并不合一。
邁克立即調(diào)整了對(duì)哈里的考核辦法：先有客戶訂單，才能接受哈里的采購訂單；哈里對(duì)所下訂單的結(jié)果負(fù)責(zé)，庫存損失與哈里的收入掛鉤；下訂單時(shí)進(jìn)行評(píng)審，有庫存的產(chǎn)品不允許再下訂單。
通過對(duì)流程的監(jiān)控，哈里立即有了壓力和動(dòng)力。他開始更積極地往客戶那里跑，力求讓自己的訂單下得準(zhǔn)確。他發(fā)現(xiàn)沃爾瑪連鎖店的彩電進(jìn)貨與市場(chǎng)需求有些脫節(jié)，于是帶著沃爾瑪連鎖店的采購人員跑市場(chǎng)、跑倉庫，使沃爾瑪連鎖店調(diào)整了年初制定的海爾彩電的訂單結(jié)構(gòu)，避免了庫存的產(chǎn)生。
邁克用同樣的方法管理其他銷售經(jīng)理，結(jié)果讓他非常驚訝：和上一年同期相比，僅僅兩個(gè)月的時(shí)間，海爾美國貿(mào)易公司管理、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等各項(xiàng)費(fèi)用都降低了至少一半，銷售業(yè)績(jī)卻增長(zhǎng)了至少1倍。
流程的調(diào)整，看起來是增加了哈里的工作量。但我們不妨站在更高的角度看待這個(gè)問題：如果邁克不調(diào)整流程，如果哈里不按照流程執(zhí)行，海爾美國貿(mào)易總公司的業(yè)績(jī)勢(shì)必會(huì)受到很大的影響。毫無疑問，其庫存的產(chǎn)品積壓也會(huì)不斷增長(zhǎng)。這樣一來，即使哈里能完成他的銷售額指標(biāo)，但由于產(chǎn)品的庫存在不斷增加，公司的盈利能力不但不會(huì)增加，甚至還可能會(huì)下降。也就是說，銷售產(chǎn)品的利潤(rùn)會(huì)被不斷增加的庫存產(chǎn)品抵消，公司整體沒有任何盈利而言。沒有利潤(rùn)，公司自然也就沒有了競(jìng)爭(zhēng)力，最后只能關(guān)門倒閉，而哈里，也不得不失去這份工作。
最能說明流程執(zhí)行力決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的，是下面這個(gè)案例。
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