公司調(diào)查表明，上海高層確實違反了解聘流程。然而銷售經(jīng)理卻要挾：如果總部撤銷炒人決定，他就辭職。
換到其他公司，很可能會作出保留銷售經(jīng)理的決定，畢竟銷售經(jīng)理能比銷售主任為公司作出更大的貢獻(xiàn)。但萬科是一家制度高于一切、流程高于一切的公司。萬科的企業(yè)文化和價值觀也是“忠實于制度”、“忠實于流程”，而不是忠實于某個人。
所以，萬科老總王石最終做出了出人意外而又在意料之中的決定：上海公司領(lǐng)導(dǎo)層收回成命，銷售主任改為降職降薪，接受銷售經(jīng)理辭職。
在這個故事中我們看到，銷售主任的目的雖然是“討說法”，拿流程說事也不過是他的手段，但從結(jié)果來看，他卻無意中維護(hù)了萬科流程的嚴(yán)肅性。而王石的決定也恰恰表明他作為最高領(lǐng)導(dǎo)人對公司制度和流程的重視：如果一旦使用這種例外一次，制度的約束力便減掉3分，嚴(yán)格的“制度”變成了“慣例”；例外2次，“慣例”成了“指導(dǎo)性意見”；等到第3次例外，制度就會變得一文不值，成為一紙空文。這顯然與王石對制度的尊重，以及由此期望所有人對制度和程序尊重的長遠(yuǎn)考慮相違背。
這種事事以流程為依據(jù)，以制度為規(guī)范的文化，對萬科的發(fā)展起到了極大的促進(jìn)作用。萬科集團(tuán)總經(jīng)理郁亮曾說過一句話：“我們有一個最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡單，而非做復(fù)雜，做開放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，唯有這樣才是長久之計?！?/p>
采取規(guī)范化、制度化管理而不是依靠人治，是萬科能夠健康發(fā)展壯大的原因之一。在萬科，下級不一定要絕對服從上級，但是所有的人卻必須服從制度。在萬科內(nèi)部的網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，里面的制度主要是工作指引型的，也就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，它告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。
這種規(guī)范的制度體系使萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，大大提高了員工的工作效率，降低了內(nèi)部交易的成本。最重要的是，規(guī)范而又清晰的制度促使員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系來進(jìn)行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！?，與這種規(guī)范化的管理不無關(guān)系。
通過制度及流程來管理，是公司能否做大的關(guān)鍵。很多公司規(guī)模小的時候盈利能力很強(qiáng)，一旦規(guī)模做大，雖然銷售額在不斷上升，但盈利水平卻在不斷下降，原因之一，就是在管理上仍然靠人治而不是流程，結(jié)果導(dǎo)致管理混亂，各種成本急速上升。
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