通過工作描述，最后形成《職位說明書》，以確定每個(gè)崗位的具體要求，將工作和員工進(jìn)行有效地結(jié)合，從而才能充分持續(xù)地調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性。赫茨伯格通過大量的實(shí)證分析得出的雙因素理論也說明了這樣一個(gè)道理：只有通過工作本身才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，只有調(diào)動(dòng)了員工的積極性，才能讓他們主動(dòng)地去承擔(dān)責(zé)任，去完成工作任務(wù)；如果工作本身不能激發(fā)員工工作的激情，就沒有別的辦法能持續(xù)調(diào)動(dòng)員工的積極性。而且，一個(gè)人只有從事他所感興趣的工作，才能做到自動(dòng)自發(fā)，主動(dòng)地去達(dá)成工作目標(biāo)。
因此，如果經(jīng)理能讓每位下屬從事適合他自己的工作，那么員工就會(huì)在工作中獲得滿足，此時(shí)的工作對(duì)于員工而言就像做自己感興趣的事一樣快樂，他們也就愿意主動(dòng)地去做。在這種情況下，他們更容易作出成績(jī)并獲得部門的肯定。由于在工作上獲得充分的滿足與成就感，部門員工就會(huì)更加團(tuán)結(jié)一致，為部門的整體目標(biāo)而奮進(jìn)，從而也就達(dá)到了阿爾伯特·哈伯德所描述的那種自動(dòng)自發(fā)的境界。
在20世紀(jì)之初時(shí)，安德魯·卡耐基的個(gè)人資產(chǎn)就已達(dá)4億美元，這在當(dāng)時(shí)甚至超過了美國的國防預(yù)算。
當(dāng)有人向他請(qǐng)教成功的秘訣時(shí)，他毫不猶豫地說道：“這個(gè)世界上有兩種人絕不會(huì)成大器：一種是除非別人要他做，否則絕不會(huì)主動(dòng)做事的人；另一種則是即使別人要他做，可也做不好事情的人。只有那些不需要?jiǎng)e人催促，就會(huì)主動(dòng)去做應(yīng)該做的事，而且不會(huì)半途而廢的人必將成功！”
卡耐基的話證明了這樣一個(gè)真理：只有自動(dòng)自發(fā)工作的員工，才能發(fā)現(xiàn)自我的真正潛力，才能為發(fā)揮潛力找到不可錯(cuò)失的機(jī)遇，才能成為一名偉大的員工，才能最終創(chuàng)造人生的輝煌！
而卡耐基的這段話可供經(jīng)理人員借鑒之處則在于：經(jīng)理要在日常管理中發(fā)現(xiàn)本部門內(nèi)善于自動(dòng)自發(fā)工作的員工，并將他們作為榜樣予以肯定。此外，還要想方設(shè)法讓那些不善于自覺去工作的員工也變得主動(dòng)起來。
沒有明確目標(biāo)，讓下屬盲目前進(jìn)
鮑勃·湯森在《步步高升》一書中說：“領(lǐng)導(dǎo)人的重要作用之一，是使機(jī)構(gòu)全體同仁全神貫注于既定的目標(biāo)?！币虼?，為下屬界定其任務(wù)與目標(biāo)可以說是經(jīng)理的一項(xiàng)重要工作，也只有具備了明確的目標(biāo)，部門成員才能找到努力的方向。然而很多新晉經(jīng)理卻意識(shí)不到這一點(diǎn)，其下屬也沒有明確具體的目標(biāo)，只能盲目前行。曾有人力資源管理專家做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將參與實(shí)驗(yàn)的人員分成三組，讓他們分別向20公里外的一個(gè)村莊徒步前進(jìn)，看哪個(gè)組能夠以最快的速度準(zhǔn)確到達(dá)目的地。
其中，第一組人員，對(duì)村莊的名稱和路程的長(zhǎng)短一無所知，他們能做的只是憑著自己的感覺與判斷往目的地前進(jìn)。
第二組人員，知道他們將要前往的村莊的名字和路程長(zhǎng)遠(yuǎn)，但是路邊沒有里程碑，他們只能憑借自己的經(jīng)驗(yàn)與直覺去估算行程需要的時(shí)間和距離。 第三組人員，詳細(xì)地知道村莊的名稱、距離、路線，而且在他們行走的路線上，每隔一公里又有一個(gè)里程碑可供他們參照。
最終的實(shí)現(xiàn)結(jié)果又是怎樣的呢？
第一組人員，剛走了四五公里就有人叫苦不迭，走了一半時(shí)有人幾乎想退出了，他們都抱怨為什么要走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到。又走了幾公里，在離終點(diǎn)只剩三四公里時(shí)，終于有人坐在路邊不愿走了，因?yàn)榭床坏侥繕?biāo)在哪里讓他們放棄了。最終，堅(jiān)持走到終點(diǎn)的只有一半人左右。
第二組人員，盡管知道目的地的名稱和所走的距離，但對(duì)于自己已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，心里卻沒有底，當(dāng)走了一半路程的時(shí)候，也開始有人失去耐心了，當(dāng)他們聽到那些比較有經(jīng)驗(yàn)的人說：“大概走了一半的路程了?！庇谑谴蠹揖陀执?fù)碇蚯白呷ィ?dāng)走到全程的3/4時(shí)，很多人的情緒開始變得低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長(zhǎng)，當(dāng)有人說：“看，快到了！”大家則又振作起來加快了步伐。
第三組人員，由于詳細(xì)地了解和目標(biāo)相關(guān)的一切情況，并且能夠邊走邊看里程碑，這樣一來，每縮短一公里他們便會(huì)感覺離目的地又更近了一步，并且能夠隨時(shí)了解到距離終點(diǎn)還有多遠(yuǎn)。于是，他們就在行程中用歌聲和笑聲來消除疲勞，而且情緒一直很高漲，所以很快到達(dá)了目的地。其實(shí)，明確目標(biāo)的作用在于，一旦員工的行動(dòng)中有了它，他們就會(huì)把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷加以對(duì)照，從而能隨時(shí)清楚地知道自己的行進(jìn)速度以及與目標(biāo)之間的距離。由此其行動(dòng)的動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，進(jìn)而就會(huì)自覺地去跨越一切障礙，直指目標(biāo)。
不少新上任的經(jīng)理像第一組人的領(lǐng)導(dǎo)者，他們從來都不告訴下屬前進(jìn)的方向。他們認(rèn)為只要自己知道目標(biāo)的方向，讓員工跟在后面走就行了。他們卻沒有考慮到，員工不是機(jī)器，也不只是在做機(jī)械動(dòng)作，而是有血有肉，有精神也有追求的活生生的人，他們也需要目標(biāo)的牽引。
有“心”的經(jīng)理就像第三組的領(lǐng)導(dǎo)者，他們知道用目標(biāo)激勵(lì)員工前進(jìn)。
1 經(jīng)理要有目標(biāo)意識(shí)
經(jīng)理是部門的領(lǐng)導(dǎo)、“頭兒”，其職責(zé)是統(tǒng)一全體成員的意見和行動(dòng)，并為他們確立目標(biāo)，提供行動(dòng)的方向。所謂“領(lǐng)導(dǎo)”，就是要為成員們“指導(dǎo)方向”，“領(lǐng)而導(dǎo)之”。只有這樣做，方可稱得起“領(lǐng)導(dǎo)”!但有些經(jīng)理并不明白這一點(diǎn)，他們不懂得“目標(biāo)的確是管理的基礎(chǔ)”這一道理，他們自以為自己的下屬們對(duì)于要干什么已經(jīng)很清楚了。對(duì)那些領(lǐng)導(dǎo)者來說，要讓下屬們干什么，這個(gè)底他們心里還是應(yīng)該有的，只是他們懶得以通俗易懂的方式把底和盤托出給下屬們。這就使下屬們對(duì)自己行動(dòng)的目標(biāo)莫名其妙、糊里糊涂。所以，領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)當(dāng)為下屬們確定目標(biāo)，并把自己的意圖明明白白地傳達(dá)給他們，這是一種令人鼓舞的方式，是協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。
其實(shí)，要為下屬制訂相應(yīng)的目標(biāo)并不是一件難事，新晉經(jīng)理最關(guān)鍵的還是要加強(qiáng)自己的目標(biāo)意識(shí)。
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