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第二章過于相信下屬(3)

給新晉經(jīng)理的10個忠告 作者:狄振鵬


2 如何去分解目標

毋庸置疑,目標對于每一個組織來說是必不可少的。目標的制訂不僅要考慮工作本身,還要考慮下屬的經(jīng)驗與能力,以及下屬之間的關(guān)系。對于經(jīng)理來說,僅僅有目標是遠遠不夠的,還應該能像庖丁解牛一樣將目標進行分解。經(jīng)理要分解目標,應做到:

其一,必須和部門成員進行充分的溝通。只有通過充分的交流,部門內(nèi)上下層才能對環(huán)境有更充分的了解,在最大限度上消除信息不對稱的現(xiàn)象,這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。

其二,必須對目標進行初步的分解。目標的分解過程應遵循部門成員參與決策的方式,由下而上地來進行,并在部門內(nèi)部就如何實現(xiàn)工作目標達成一致意見。經(jīng)理需要通過各種方式來鼓勵大家共同參加目標制訂的決策。參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導個人去設(shè)立更具挑戰(zhàn)性的目標,如果目標難到足以使個人發(fā)揮出他的潛能,則這種方法是能夠奏效的。因為,參與是通過增強下屬勇氣而對績效產(chǎn)生積極的影響,通過參與決策的方法,能夠在很大程度上鼓舞下屬的士氣,他們也普遍會對自己選擇的目標滿意,并充滿信心,因為他們是為主動地挑戰(zhàn)自我而設(shè)定的目標,這對于部門整體目標的實現(xiàn)是十分有利的。

其三,必須對目標進行深度分解。部門成員結(jié)合自己的目標,分析部門的下期工作方向與競爭策略,找出自己思路與公司經(jīng)營思路的差異與分歧,并且分析其原因。經(jīng)理在理解公司的經(jīng)營目標后,在工作中有正確和清晰的方向感,在追求短期利益的同時,保證部門長期目標的實現(xiàn),并據(jù)此重新擬訂下期的工作計劃。

最后是擬訂工作計劃。目標分解的過程是部門成員在思考每一個數(shù)據(jù)是怎樣估計出來的,以及如何去完成的過程。當目標分解完之后,部門成員對于下期的工作細節(jié)也就基本上胸有成竹了,然后就可以根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃,并付諸文字或表格,以用來在執(zhí)行時記錄任務的進展情況。

3 將目標化整為零

經(jīng)理在日常工作中,會遇到很多麻煩的任務,它們往往既復雜又麻煩,看起來幾乎是不可能完成的。其實,任何目標都是一點一點達成的,對于此類看似龐大的目標,經(jīng)理人員就可以嘗試運用化整為零的方法,將問題分解。

化整為零方法的實質(zhì)是對整體目標加以分解,一般有兩種具體的操作辦法:

(1)對于一項重大的任務,可將其分解成若干個較小的局部性任務。如可將部門任務指標分解成小組指標,將小組指標再分解為個人指標,這樣就成功地將龐大的部門目標分攤到了個人頭上。

(2)對于一項需要在一定時間內(nèi)完成的任務,則可將其分解為幾個階段,落實到有關(guān)小組或個人,再讓他們分階段加以完成。而且經(jīng)過如此的任務分解之后,即使沒有完成,也容易找到問題的原因,從而有利于下一步的改進。因為在很多情況下,目標未能達成,通常并不是由于全盤皆錯,而只是在某個或某些環(huán)節(jié)出了差錯。  菲羅綸斯·查得威克在她34歲那年成功游過了英吉利海峽,堪稱第一人。據(jù)說此人意志堅強,從不輕言放棄,但是她成功游過英吉利海峽也是嘗試了兩次才得以順利完成的,第一次她遭遇了失敗。原來,在第一次挑戰(zhàn)時,她甚至都已經(jīng)游了15個小時,但由于那天海上有濃霧,使她無法看清目標,也不知道距離海岸還有多遠,逐漸地在越來越無法忍受海水的冰涼刺骨后,選擇了放棄。當她上船后才發(fā)覺,原來她放棄的時候離終點僅僅只剩下半英里的路程。對此,她后悔不已。她事后回憶說,她在大霧下面,沒有目標,所以無法堅持。

試想,如果查得威克當時能夠看清目標,能夠看到距離終點還有多遠,相信她無論如何也會堅持到底的。

任務的力量有時候是巨大的,作為一個合適的經(jīng)理,有責任讓下屬明確地看到各自的目標與任務,讓他們不再茫然失措。

對下屬期望太高,沒有指導下屬如何去做

經(jīng)理對下屬有所期望,這是應該的,下屬也會因此感受到領(lǐng)導的信任;但是,經(jīng)理還應該把握好期望的度,切勿對下屬期望太高,不要認為期望愈高下屬的工作就會做得愈好,那樣只會給下屬帶來巨大的壓力。林鳴飛是一家企業(yè)的采購經(jīng)理,在工作上頗有建樹,個人能力非同一般,深得公司高層的賞識。他對下屬要求很高,期望也很高,管理非常嚴格。林鳴飛僅有中專學歷,能升到現(xiàn)在的職位,很大程度上是來自于對自己的嚴格要求。因此,他便期望他的員工也能像他一樣,一心撲在公司的事務上,為公司鞠躬盡瘁。

在日常管理上,他要求下屬在上班時間不得擅自離崗,不得做與工作無關(guān)的事情,不得閑聊,不得接打私人電話,所有的時間都應該用在工作上。他總是想方設(shè)法占有員工的個人時間。之所以這樣做,是因為他認為他的下屬都有很大的潛力可挖,而他也看不慣下屬那種終日死氣沉沉的工作狀態(tài)。他認為只有讓員工多付出才能獲得工作成效。在他的管理下,員工總有做不完的工作,即便有些工作沒有任何意義。

他還要求自己的下屬要養(yǎng)成“早到晚退”的工作習慣,讓員工每天陪自己加班一個小時。即使員工無事可做,也要陪伴在身邊。

假如員工不這么做,要么加薪晉職的機會就比較少,可能再無出頭之日,要么就是莫名接到調(diào)職或解雇的通知。另外,他也將員工的節(jié)假日和休息時間進行了重新規(guī)劃,以適合自己工作的需要。甚至有時員工在正常的午休時間用來休息,也會引起林鳴飛的不滿。

林鳴飛的管理措施讓員工們怨聲載道,他們抱怨自己完全沒有私人的空間,隨時都被管制和監(jiān)督,好像自己是賣給了公司,他們的自由受到了嚴重的限制,快要瘋掉了。


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