最后，林鳴飛發(fā)現(xiàn)下屬的工作效果完全沒有達到他所期望的那樣，反而出現(xiàn)了團隊士氣低落、工作效率低下的局面。而且更讓林鳴飛意想不到的是，在部門內(nèi)部很快又出現(xiàn)了人員流失、管理混亂等讓他措手不及的問題。林鳴飛的例子可能是個極端的典型，但是在現(xiàn)實中，類似這樣的經(jīng)理并不少見。他們認為下屬都像自己一樣，具有很強的工作能力，他們之所以還沒有取得令人滿意的工作成績，是因為工作還不夠努力，還不夠投入。因此，只要平日對他們施以高標準、嚴要求式的管理，那么，假以時日，他們也能夠像自己一樣出色。
殊不知，對于大多數(shù)人來說，工作可能只是他們獲得收入的一種手段，而并非他們生活的全部，且人的能力有高低強弱之別。經(jīng)理如果對這些下屬也抱有太高期望的話，那么收獲的也只有失望。
1 合理的期望，合理的任務
聰明的經(jīng)理應該知道，每個下屬都具有不同的生活和家庭背景，各自擁有不同的才能。可以說每個人都各有所長、各有所短，沒有誰是一無是處的，同時也沒人是盡善盡美的。因此，不要以為你的下屬都是萬能的，并據(jù)此對他們報以過高的期望。
其實，經(jīng)理對下屬應該是有所期待的，但在為下屬分配相應的工作任務時，應堅持以下兩個原則：
其一，任務應當是切實可行的，并且是通過員工的努力可以實現(xiàn)的。經(jīng)理對下屬若期望過高，往往會為他們安排一些高難度系數(shù)的工作，但實際上根本就無法完成。這樣一來，不僅會浪費時間、降低工作效率，同時也會在很大程度上打擊下屬的工作積極性。
其二，分配給下屬的工作任務應該具有挑戰(zhàn)和激勵性，也就是任務定位應該立足于員工的現(xiàn)狀，同時又稍高于他們目前的能力，是付出努力才能達到的，激勵個體不斷發(fā)展和提高自己。
在為下屬制訂了相應的工作安排后，應該把它們詳細地寫下來，制訂一份切實可行的行動計劃。在行動計劃中主要包括通過什么樣的途徑來發(fā)展和提高自己與目標相關(guān)的知識和技能。發(fā)展和提高技能的方法是多種多樣的，主要有自我學習、系統(tǒng)課程、短期培訓、崗位輪換、終身教育等。
2 不要求全責備
經(jīng)理人員總是期待下屬個個都是優(yōu)秀的人才，只有長處而沒有短處，但實際上這幾乎是不可能的。因為每個人的長、短處參差不齊，或多或少皆有其不足的地方。領(lǐng)導者若是一心期盼找到?jīng)]有缺點者才予以任用，那恐怕就得永遠孤軍奮戰(zhàn)了。所以，領(lǐng)導者的任務就是讓團隊中的成員皆能將其長處充分發(fā)揮。 《貞觀政要》一書中提到，貞觀十一年，有人向唐太宗啟奏，說凌敬（貞觀中期因魏征舉薦而為官）向人乞求借貸。唐太宗聽了之后非常生氣，責備魏征等大臣濫薦官員，欲作懲處。
魏征聽了之后辯解道：“臣等每次承蒙陛下垂詢，總是會列出被舉薦者的長處，并且會講出他們的短處。凌敬這個人，有學識，敢于諫誨，這是他的長處；追求享受，喜歡經(jīng)營財利，是他的短處?，F(xiàn)在凌敬為人撰寫碑文，教人讀《漢書》，借此附帶請托，彼此交換條件來謀求利益，這不就與我向陛下所稟報的相同嗎？陛下沒有用他的長處，卻只看見他的短處，而怪罪我們欺君罔上，實在不能使我們心服?！碧铺诼犃酥笥X得有理，就沒有處分他。
其實很多經(jīng)理也經(jīng)常容易犯類似的錯誤，當聽到下屬有不適當?shù)难孕袝r，總是很快就作判斷而直接怪罪責罵，而不去深入地了解事實真相，進行綜合考慮。他們對下屬的期望過高，不能夠容忍他們犯哪怕是一星半點的錯誤，否則就會對下屬感覺很失望。
成功的經(jīng)理在帶領(lǐng)下屬時，應該充分認識到每一個下屬都是有其短處的，經(jīng)理并不能只是盯住下屬的短處不放，而是應將著眼點放在如何去發(fā)揮下屬的長處上。
有一位年輕的教授出海旅游。他受過高等教育，知識淵博，但生活閱歷比較欠缺。在他所搭的船上，有位目不識丁的老水手，每晚都會到年輕教授的房里聽他高談闊論。老水手由衷佩服年輕人的博學。
有天晚上，老水手在幾小時的談話后，正準備離開，教授問他：“老伯，你研究過地質(zhì)學嗎？”
“沒有，先生，我從沒上過學，從沒研究過什么?！?/p>
“老伯，你已經(jīng)浪費了你四分之一的生命了！”
第二天晚上，教授又問他：“老伯，你研究過海洋學嗎？”
“沒有，先生，我沒研究過什么?！?/p>
“老伯，你已經(jīng)浪費你一半的生命了！”
隔天晚上，教授又問老水手：“老伯，你有研究過氣象學嗎？”
“沒有，先生，就如我告訴過你的，我從沒上過學，從沒研究過什么?！?/p>
“老伯，那你已經(jīng)浪費了四分之三的生命了！”
隔天，老水手慌忙地跑到年輕教授的艙房，向他問道：“教授先生，你研究過游泳學嗎？”
“不會，我不懂得游泳?！?
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