（3）獎(jiǎng)懲措施。當(dāng)下屬的潛能得以發(fā)揮，取得較大的工作成效時(shí)，經(jīng)理一定要適時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)其出色部分予以充分肯定，對(duì)不足部分提出意見(jiàn)和指導(dǎo)，再配以相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，從而激發(fā)下屬的更大工作積極性。
如果當(dāng)下屬的行為已遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離原來(lái)軌道，甚至給部門(mén)造成了嚴(yán)重?fù)p失時(shí)；或者部屬能力太低，根本無(wú)法完成任務(wù)時(shí)，經(jīng)理這時(shí)應(yīng)立即停止授權(quán)，以免造成更大的損失。
3 授權(quán)評(píng)估
授權(quán)總是在一定時(shí)間后結(jié)束，當(dāng)任務(wù)結(jié)束后，要適時(shí)去評(píng)估授權(quán)是否已經(jīng)達(dá)成了預(yù)期效果。如果達(dá)到了，就應(yīng)當(dāng)予以肯定和推廣；如果沒(méi)能達(dá)到預(yù)期效果，就應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的檢討，以查找授權(quán)中的不足。常用的評(píng)估手段有以下幾種：
（1）被授權(quán)人的狀態(tài)評(píng)估。如果在授權(quán)結(jié)束后，被授權(quán)人激情澎湃、精力充沛，毫無(wú)疑問(wèn)，這種授權(quán)是成功的；如果被授權(quán)人一籌莫展、不知從何下手時(shí)，那么授權(quán)就有可能是不成功的。
（2）授權(quán)結(jié)果評(píng)估。這種評(píng)估主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，即效率和業(yè)績(jī)。當(dāng)二者都有明顯的改善時(shí)，說(shuō)明授權(quán)是富有成效的；如果二者都沒(méi)有明顯改觀，甚至出現(xiàn)下降的情況，則說(shuō)明授權(quán)出了問(wèn)題。
（3）經(jīng)理的自我評(píng)估。如果當(dāng)經(jīng)理剛從繁忙的工作中脫離出來(lái)，開(kāi)始考慮部門(mén)乃至公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題時(shí)進(jìn)行授權(quán)，那么授權(quán)就是有意義的；如果授權(quán)者授權(quán)后變得更加忙碌，下屬的請(qǐng)示更多，需要處處去幫助下屬處理工作中的難題，那么可以肯定地說(shuō)，其授權(quán)沒(méi)有達(dá)到預(yù)定目的。
在美國(guó)，很多管理學(xué)的權(quán)威，都主張實(shí)施一種叫做“Management By Wandering Around（MBWA）”的管理方式，這句話是什么意思呢？就是管理要從事的是“走動(dòng)式管理”。即通過(guò)走動(dòng)式管理來(lái)協(xié)調(diào)好授權(quán)與監(jiān)督之間的矛盾，并做到在“走動(dòng)”中隨時(shí)了解并監(jiān)控下屬完成任務(wù)的情況，從而對(duì)授權(quán)效果進(jìn)行有效地評(píng)估。
春秋時(shí)期，魯國(guó)有個(gè)叫陽(yáng)虎的人，他常說(shuō)：“君主如果圣明，當(dāng)臣子的就會(huì)盡心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍應(yīng)酬甚至心懷鬼胎，但表面上虛與委蛇，然而暗中謀取私利。”陽(yáng)虎這番話觸怒了魯王，他也因此被驅(qū)逐出境。無(wú)奈之下他跑到齊國(guó)，齊王對(duì)他不感興趣，他又逃到趙國(guó)，沒(méi)想到趙王十分賞識(shí)他的才能，拜他為相，授以重權(quán)。近臣對(duì)趙王勸諫說(shuō)：“聽(tīng)說(shuō)陽(yáng)虎私心頗重，怎能對(duì)這種人委以重任呢？”趙王答道：“陽(yáng)虎或許會(huì)尋機(jī)謀私，但我會(huì)小心監(jiān)視，防止他這樣做，只要我擁有防止臣子篡權(quán)的力量，他豈能得其所愿？”
作為君王與領(lǐng)導(dǎo)者，趙王顯然是稱職的，因?yàn)樗茸龅搅藢?duì)臣下授之以權(quán)，同時(shí)又不乏監(jiān)督、控制他們的手腕。
所以說(shuō)，授權(quán)不等于棄權(quán)。很多經(jīng)理實(shí)際上授權(quán)了，對(duì)下屬就撒手不問(wèn)了，結(jié)果必然會(huì)導(dǎo)致授權(quán)的失敗。所以說(shuō)經(jīng)理授權(quán)后并不能放手，授權(quán)之后還要對(duì)下屬施以必要的監(jiān)督。不懂得培養(yǎng)下屬的自我管理能力
很多新晉經(jīng)理在員工管理的模式上，經(jīng)常會(huì)面臨幾種選擇及其他特有的矛盾：寬容和溫和式的管理，可以營(yíng)造和諧融洽的氛圍，可以增強(qiáng)歸屬感，但易導(dǎo)致管制不力，形成紀(jì)律松弛、秩序錯(cuò)亂，甚至效率低下；嚴(yán)格或把所有的細(xì)節(jié)都置于制度和標(biāo)準(zhǔn)的控制之下，可以保證品質(zhì)，促進(jìn)效率，但易造成壓抑，形成機(jī)械性的行為慣性，使人失去參與意識(shí)和創(chuàng)新精神，嚴(yán)重時(shí)，會(huì)造成優(yōu)秀人員的流失。以激勵(lì)為主的管理方式，實(shí)際上是以激勵(lì)機(jī)制為主導(dǎo)，同時(shí)將尊重、寬容、理解與制度管制結(jié)合起來(lái)，激勵(lì)和引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)進(jìn)步——然而，這種方式也有它的問(wèn)題，因?yàn)榧?lì)并不是某種完全格式化的東西，它的實(shí)現(xiàn)情況取決于經(jīng)理的素養(yǎng)和判斷。
其實(shí)，要解決上述問(wèn)題并不難，它需要經(jīng)理人員轉(zhuǎn)換一個(gè)視角去對(duì)待這個(gè)問(wèn)題，即應(yīng)該從“培養(yǎng)下屬自我管理能力”這個(gè)角度入手。
西門(mén)子公司有個(gè)口號(hào)叫做“自己培養(yǎng)自己”，反映出了該公司在員工自我管理上的深刻見(jiàn)解。和世界上所有的頂級(jí)公司一樣，西門(mén)子公司把人員的全面職業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)教育列入了公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并認(rèn)真地加以實(shí)施，從而打造了大量具備一流自我管理能力的員工。
所以，經(jīng)理人員在日常工作中應(yīng)該更多地去幫助和引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)自我管理，而非要求員工完全按照已經(jīng)全部設(shè)計(jì)好的方法和程式進(jìn)行思考和行動(dòng)。開(kāi)發(fā)部經(jīng)理盧卡感慨道：“這些日子，部門(mén)內(nèi)的年輕人真是不讓我放心，他們幾乎所有的工作都需要借助我或者其他同事的幫助，當(dāng)自己一個(gè)人面對(duì)一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，往往會(huì)無(wú)所適從，不知所措。莫西，你也有相同的問(wèn)題嗎?”
莫西是和盧卡同期上任的經(jīng)理，她深有同感：“我必須時(shí)時(shí)過(guò)問(wèn)他們的工作。我把項(xiàng)目交給他們中的一個(gè)，外出一天回來(lái)時(shí)，他們卻什么都沒(méi)做。類(lèi)似的事發(fā)生過(guò)多少次了，你簡(jiǎn)直難以相信?！?/p>
“我們?cè)撛趺刺幚磉@種事情呢?我想，他們給我完成的工作量，最多只有我當(dāng)時(shí)處在他們這個(gè)位置時(shí)所完成工作量的80％左右?！?/p>
“我也希望知道該怎么處理。我給他們壓力，可一點(diǎn)用處也沒(méi)有。而且，每當(dāng)我發(fā)現(xiàn)一個(gè)能干的人，他就跳到別的地方去了?！鄙鲜隼又械膬晌唤?jīng)理并不清楚自己所面臨的問(wèn)題的根源在何處。在他們看來(lái)，自己的下屬可能是缺乏工作動(dòng)力和責(zé)任心，也可能缺乏他們所希望獲得的良好培訓(xùn)。但這些都不是問(wèn)題的關(guān)鍵所在。他們的下屬最缺乏的是自我管理技能，他們不知道如何安排自己的時(shí)間和工作。如果沒(méi)人教會(huì)他們自我管理的技能，抓不到這一根本，那么采取其他任何手段都是無(wú)效的。
下屬的自我管理雖然是可能的，也是一種積極的目標(biāo)，但是真正做到卻非常不容易；不僅需要經(jīng)理具備培訓(xùn)、幫助和引導(dǎo)的技巧，還需要極大的熱情、耐心，以及正確的信仰。那么，經(jīng)理如何才能培養(yǎng)好下屬的自我管理技能呢?
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