其一，不要對(duì)所有人采取一刀切的方式。要根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)培養(yǎng)員工成就感的方法，分析各種方法對(duì)個(gè)體員工的作用。
其二，切忌單獨(dú)強(qiáng)調(diào)成就感。成就感是下屬自我激勵(lì)的源泉，比精神激勵(lì)的作用更持久。但是，我們也不能因此否認(rèn)物質(zhì)激勵(lì)的作用，一味強(qiáng)調(diào)從精神上調(diào)動(dòng)員工積極性，反而讓成就感失去所依存的基礎(chǔ)。
其三，不要過(guò)分監(jiān)督。過(guò)度嚴(yán)密的督導(dǎo)將使下屬成為一種機(jī)器，會(huì)磨滅下屬的創(chuàng)造性與想象力。當(dāng)將權(quán)力下放給下屬后，經(jīng)理就無(wú)須再去事無(wú)巨細(xì)一一過(guò)問(wèn)，只需按照制度進(jìn)行定期檢查即可。
美國(guó)著名橄欖球教練保羅·貝爾，對(duì)于他的球隊(duì)為何能夠取得一個(gè)又一個(gè)的勝利，是這樣解釋的：“如果有什么事辦糟了，那一定是我做的；如果有什么差強(qiáng)人意的事，那是我們一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球員做的。這就是使球員為你贏得比賽的所有秘訣?！?/p>
保羅·貝爾的話，讓人們能夠輕易看出他是一個(gè)充滿大智慧的人，他具有極高的個(gè)人風(fēng)范。他的這種“出了責(zé)任自己承擔(dān)，而將榮譽(yù)全部給予下屬”的精神深深震撼、鼓勵(lì)了球隊(duì)的每一個(gè)成員，所謂“士為知己者死”，那么，他們球隊(duì)的每戰(zhàn)必勝也就是情理之中的事了。
在部門中，經(jīng)理如果也能具備像保羅·貝爾那種“勇于承擔(dān)全部責(zé)任并將全部榮譽(yù)都給予下屬”的精神與高風(fēng)亮節(jié)，那又何愁部門成員不團(tuán)結(jié)一致、共創(chuàng)輝煌業(yè)績(jī)呢？
該紅臉時(shí)不紅臉，優(yōu)柔寡斷
新晉經(jīng)理上任后需要面臨的最大挑戰(zhàn)是——不知該以怎樣的姿態(tài)去面對(duì)那些表現(xiàn)不好、績(jī)效低下的員工。更多的新晉經(jīng)理在面對(duì)這種情況時(shí)，往往礙于面子，扯不開(kāi)臉面，該臉紅時(shí)不會(huì)臉紅，優(yōu)柔寡斷。一位經(jīng)理費(fèi)了很大勁，才從某大公司挖來(lái)一名關(guān)鍵的信息系統(tǒng)專家，并且滿腔希望地委以重任，但很快卻發(fā)現(xiàn)他不過(guò)徒有虛名，并不能勝任為其安排的工作。開(kāi)始，經(jīng)理盡管也感覺(jué)到了他不太合適，但由于感覺(jué)是自己好不容易才將人家請(qǐng)來(lái)，不好意思立刻翻臉再將人家趕走。于是，這位經(jīng)理試圖給他以相應(yīng)的指導(dǎo)和幫助，盡管如此，那位所謂專家的工作還是沒(méi)有任何起色。但同時(shí)經(jīng)理的這種行為，也引起了部門內(nèi)其他員工的說(shuō)三道四。
看到經(jīng)理遲遲不采取相應(yīng)的行動(dòng)，很快就有一些核心下屬來(lái)到這位經(jīng)理面前，建議他盡快辭退請(qǐng)來(lái)的專家，將位置讓給更合適的人。但是經(jīng)理仍然遲疑不決，盡管此時(shí)，他知道自己雇錯(cuò)了人，卻由于感覺(jué)過(guò)意不去而遲遲沒(méi)有動(dòng)作。他甚至告訴那位“專家”，他將給他一些時(shí)間讓他去尋找新的工作。但是這位“專家”的表現(xiàn)卻越來(lái)越差強(qiáng)人意，直到一位重要客戶拂袖而去，其他員工也都為此鬧意見(jiàn)，這位經(jīng)理才終于狠下心把“專家”解雇了。經(jīng)過(guò)這次經(jīng)歷，這位經(jīng)理終于開(kāi)始從中吸取了教訓(xùn)：“下次再遇到類似的情況，我決不再猶豫了，會(huì)立刻采取措施?！睂?duì)于下屬的過(guò)錯(cuò)甚至是不稱職，經(jīng)理人員應(yīng)該根據(jù)制度采取相應(yīng)的措施，該臉紅時(shí)必須要臉紅，該批評(píng)的批評(píng)，該解雇的解雇。因?yàn)槿绱巳プ?，也是出于工作上的需要，而非私情，?duì)方也說(shuō)不出什么來(lái)。
也許有時(shí)批評(píng)甚至解雇下屬對(duì)新晉經(jīng)理來(lái)說(shuō)，是件難以痛下決心的事，但這卻是他必須要做好的事。效率低下的員工必須被指正或被開(kāi)除，同情心不能成全這個(gè)員工，也不能成就整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
經(jīng)理的太過(guò)優(yōu)柔寡斷，是一種不稱職的表現(xiàn)，而且這樣的經(jīng)理也難以讓下屬員工信服。
總之，經(jīng)理該紅臉時(shí)不妨紅臉，該白臉的時(shí)候，也不妨扮扮白臉，讓下屬看看你的不可觸犯的一面。而對(duì)那些實(shí)在難以管教又屢教不改的下屬，作為經(jīng)理必須當(dāng)機(jī)立斷，該解雇就解雇！
1 讓“法治”代替“人治”，一切讓制度說(shuō)話
其實(shí)，在面對(duì)下屬的失誤與不稱職時(shí)，經(jīng)理人員之所以“該紅臉時(shí)不紅臉”，更多的是在平時(shí)的管理及與下屬相處中，摻雜了太多人情性的東西，而不是處處讓制度說(shuō)話，從而導(dǎo)致了在該有所行動(dòng)時(shí)，卻遲遲作不出決定。
國(guó)內(nèi)的管理者一向習(xí)慣于“人治”而不崇尚“法治”，大小的事情都是由部門的經(jīng)理說(shuō)了算，沒(méi)有太多規(guī)章制度可以遵循。而“法治”就是部門制定出一套完整的規(guī)章制度，任何事情都有條款可依。規(guī)章制度制定出來(lái)以后，更重要的環(huán)節(jié)在于“執(zhí)法必嚴(yán)”?！秾O子兵法》指出，要規(guī)定明確的法律條文，用嚴(yán)格的訓(xùn)練整頓軍隊(duì)，若對(duì)士兵過(guò)于寬松、憐愛(ài)，會(huì)導(dǎo)致士兵不能嚴(yán)格執(zhí)行命令，使部隊(duì)陷入混亂而不能平息。現(xiàn)在的公司都面臨著嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)，其殘酷程度不亞于戰(zhàn)場(chǎng)上的拼殺，如果做不到紀(jì)律嚴(yán)明，是無(wú)法取得勝利的。
部門的規(guī)章制度同樣也應(yīng)該體現(xiàn)出公正與嚴(yán)格。規(guī)章的條文并不是通過(guò)下屬的耳朵來(lái)聽(tīng)的，而是要員工用心去記、去體會(huì)、去執(zhí)行，使他們明辨是非曲直，知道什么可以做，什么不可以做。更重要的是規(guī)章制度執(zhí)行起來(lái)不能因人而異，無(wú)論什么人，只要違反了規(guī)章制度，都一律要按照違紀(jì)來(lái)處理，來(lái)不得半點(diǎn)偏袒。當(dāng)大家都明白了這一點(diǎn)后，到時(shí)候經(jīng)理再去面對(duì)犯錯(cuò)誤的員工時(shí)，就無(wú)須再瞻前顧后、猶豫不決了，就可以果斷“下刀”了。
2 該批評(píng)就批評(píng)
面對(duì)那些被前任領(lǐng)導(dǎo)一貫嬌縱的下屬，從維護(hù)個(gè)人權(quán)威及部門制度上講，新晉經(jīng)理必須堅(jiān)守原則，該批評(píng)就批評(píng)，絕不能像前任那樣對(duì)他們姑息縱容。
而且，客觀地說(shuō)，公正的批評(píng)對(duì)下屬也是有好處的，如果經(jīng)理去批評(píng)未完成任務(wù)的下屬，那么他很可能今后就會(huì)因此引以為戒，不會(huì)重蹈覆轍。有時(shí)下屬做錯(cuò)事后會(huì)預(yù)感到將被批評(píng)，甚至?xí)?duì)經(jīng)理的批評(píng)抱有一種“期待”的心理，往往認(rèn)為這時(shí)候?qū)λ麄冞M(jìn)行批評(píng)是理所當(dāng)然的。但是，此時(shí)如果經(jīng)理最終卻未予以批評(píng)，只是溫和地作些許叮囑，那么下屬就會(huì)想也許自己的行為并沒(méi)有錯(cuò)，甚至?xí)㈠e(cuò)誤的行為繼續(xù)下去。這樣處理的結(jié)果，致使下屬將會(huì)在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)，也不利于他們?nèi)蘸蟮母倪M(jìn)與成長(zhǎng)。
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